KnigaRead.com/
KnigaRead.com » Научные и научно-популярные книги » Психология » Наталья Самоукина - Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии

Наталья Самоукина - Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии

На нашем сайте KnigaRead.com Вы можете абсолютно бесплатно читать книгу онлайн Наталья Самоукина, "Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии" бесплатно, без регистрации.
Перейти на страницу:

   Сценарий игры «Гвардия и новички» родился несколько лет назад на основе моего реального опыта консалтинга в одном из южных регионов. Сюжет игры такой: одна из российских компаний столкнулась с острой конкуренцией на рынке с западными компаниями, работающими в этом секторе рынка и предлагающими недорогой продукт в яркой упаковке. В российской компании падали прибыли, и руководитель решил пригласить новых, молодых и креативных специалистов на должности заместителей начальников отделов. Он планировал стимулировать «горячее дыхание в спину» для руководителей отделов, опытных старейшин, которых он совсем не планировал сокращать.


   В игре организуются три группы участников: «Руководство», «Гвардейцы» и «Новые сотрудники». Задачи участников из группы «Руководство» заключаются в том, чтобы удержать опытных и новых сотрудников компании, мотивируя их на эффективную совместную работу. Задачами гвардейцев выступают анализ проблемной ситуации и создание условий для активной работы новичков. Задачами новых сотрудников являются анализ сложившейся проблемной ситуации и формулирование мер по повышению прибылей компании.


   В течение получаса участники обсуждают презентацию, затем выступают группы гвардейцев и новичков со своими предложениями, и в конце игры заслушивается решения руководителей, которые они планируют принять с целью повышения эффективности бизнеса.



   В этой игре опытные участники, которые столкнулись с проблемой гвардейцев и новичков, могут выбирать позиции в группе «новичков», чтобы лучше понять их цели и мотивы. Также новые сотрудники могут выбрать позиции старейшин, чтобы понять свои перспективы в компании. Руководители отрабатывают решения, необходимые для консолидации и мотивации двух разных групп в компании: новые перспективные проекты для молодых сотрудников, создание совещательных органов по типу стратегических сессий, на которых опытные и молодые сотрудники могут обсуждать будущее компании, организацию корпоративного обучения и тренингов по командообразованию.


   Смена ролей может быт ь частично организована на тренинге продаж, на котором одни сотрудники играют реальных продавцов, а другие – имитируют действия и поведение клиентов или покупателей. На таких игровых мероприятиях интересно для участников и полезно для обучения проиграть психотип «трудного клиента», а также отработать типовые возражения клиентов и технику работы с ними.


   Приведу пример игры «Работа с возражениями клиентов».



   Перед игрой проводится наблюдение и составляется список типовых возражений, которые обычно формулируют клиенты этой компании. Можно проиграть такие типовые возражения: «Почему у вас дороже, чем в другой компании?», «Почему вы даете скидку меньше, чем в другой компании?», «Ваш офис трудно найти!», «Почему у вас никто не берет трубку?» и др.


   Сначала на тренинге обсуждается раздаточный материал, описывающий технику работы с возражениями, затем проигрываются ситуации, на которых один сотрудник играет менеджера по продаж ам (это его реальная должность в компании), а другой – возражающего клиента. После проигрывания этого учебного спектакля проводится обсуждение с фиксацией сильных и слабых сторон игры и формулируются рекомендации тренера.



   Предложение участникам тренинга выбрать коллективные роли. Коллективные роли в команде были выделены в методологических работах Г. П. Щедровицкого и его команды (46) и практических исследованиях Р. Белбина (3). Методологи, создавая организационно-деятельностные игры для решения актуальных межпредметных проблем, выделяют роли главного организатора и линейных организаторов игровых процессов, экспертов-исследователей, критиков, вопрошателей, рефлексунов, проводящих рефлексивный анализ применяемых способов коллективного интеллектуального поиска решений, историков, фиксирующих динамику обсуждения, и наблюдателей.


   Белбин описывал коллективные роли, при реализации которых достигалась общая эффективность работающей команды. Сред и таких ролей были выделены: генератор идей, координатор (организатор), исследователь ресурсов, мотиватор (вдохновитель), критик-эксперт, реализатор (исполнитель), коммуникатор (душа команды) и завершитель, контролирующий достижение командного результата.


   Если сократить количество названных коллективных ролей, чтобы не усложнять коммуникации на командном тренинге, участникам можно предложить такие ключевые роли, как роль организатора и презентера результата, достигнутого командой в ходе коллективной дискуссии, экспертов по вопросам коллективного поиска, аналитиков, формулирующих аргументы в защиту командного решения, критиков, отслеживающих возможные недостатки решения, а также коммуникаторов, улучшающих общение людей между собой и нивелирующих напряжение и конфликты между ними.


   Желательно предоставлять участникам роли, которым они соответствуют по психологическим особенностям. Так, организатор и презентер должен иметь харизму и лидерские ком петенции, эксперты – опыт и знания в своих профессиональных областях, аналитики – отличные навыки формальной логики, критики – желание и способность фиксировать недостатки решения, коммуникаторы – эффективные навыки взаимодействия и медиации.


   В рамках продуктивного обучения взрослых раздача коллективных ролей делает группу участников тренинга единым коллективным интеллектом, направленным на решение поставленной актуальной задачи формулирования искомых компетенций с поведенческими индикаторами и шкалированием, разработки инновационного проекта, корпоративного кодекса или стандарта по тайм-менеджменту. В принципе, любая практическая задача может быть решена с помощью технологии коллективных ролей, соответственно, тренинг в этом смысле может выступить пространством для обучения участников навыкам решения межпрофессиональных задач в командном режиме.


   Отход от реальности и театр тренинга

   Кроме кейсов, взятых и з реальной работы участников, на тренинге могут быть сыграны символические, даже сказочные сюжеты. Сказки всем понятны, они отражают архетипы в сознании каждого человека, имеют сценарий из последовательно развивающихся ситуаций и всегда заканчиваются успехом. В сказке есть герой, который с кем-то объединяется для решения проблемы и преодолевает трудности и препятствия, рискуя жизнью. В итоге все заканчивается хорошо, идет «пир на весь мир» и все довольны!


   Так, в ходе тренинга по созданию корпоративного кодекса я всегда предлагаю разделиться на команды, придумать сценарий и проиграть «Сказку о компании». При этом можно повторить одну из известных русских сказок. Например, в моем опыте были разыграны такие сказки, как «Теремок», «Репка», «Иван-Царевич и серый волк», а также «Колобок» (причем с другим, позитивным концом, когда он убегает от лисы и остается несъеденным).


   На общем обсуждении команды участников с удовольствием проигрывают маленькие спектакли. В символически-сказочных инсценировках они, как правило, узнают реальные события, происходившие в их компании. Как внешний тренер, я не знаю этих событий, однако по живой реакции своих клиентов вижу, как важно для них снова пережить успех преодоления трудностей и препятствий, почувствовать единство!


   В некоторых случаях корпоративный тренинг можно завершить командообразующим кругом: группа садится в круг и каждый человек последовательно говорит фразу, продолжая фразу предыдущего участника. Общая задача участников тренинга состоит в том, чтобы по кругу рассказать «Сказку о компании», в которой будут отражены начало бизнеса, трудности его развития и успешное решение возникавших проблем. Начало круга может быть запущено с таких фраз из сказок, как «Жили-были…», «В одном царстве, в одном государстве…» и др.


   Возможность свободы, импровизации, поиска новых идей, подходов и технологий – эти развивающие условия обязательно возникают на теа трализованном тренинге. Надо признать, что никогда в игре перед участниками и тренером люди не повторяют то, что обсудили накануне игры. Возникают новые формы поведения, новые нюансы и новые слова. Данный игровой феномен проявляется под влиянием «горячего места» на тренинге, когда участники выходят в центр группы и играют под внимательным наблюдением других участников и тренера.


   В случае, когда кто-то восклицает: «Он говорит не то, о чем мы договорились в группе!», я замечаю: «На тренинге всегда возможна импровизация! Мы собрались, чтобы найти новые решения и идеи!» После таких слов все успокаиваются и с интересом следят за развитием событий в игре.

Перейти на страницу:
Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*