Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации
К тому времени, как вы закончите проработку квадранта 2, у вас накопится список вопросов, которые необходимо рассмотреть. Вам нужно найти варианты решения этих вопросов, а затем расставить их по приоритетам. Так вы подойдете к квадранту 3. Шаг 11 – мозговой штурм, направленный на поиск вариантов решений. Можно проводить его как в одиночку, так и с коллегами. Не позволяйте другим бесцеремонно отбрасывать варианты и идеи, которые им не нравятся. Так можно задушить творческий процесс.
Исследования показывают, что некоторые весьма удачные инновационные идеи стали результатом глупейших предложений. Даже нерациональная идея, высказанная одним человеком, может помочь другому изобрести нечто гениальное. Так что не критикуйте мысли других людей, пока все идеи не иссякнут. Запишите их все на листке бумаги или на доске. Рассмотрите каждую – умную, глупую, противоречивую или нет. Как сказал лауреат Нобелевской премии Лайнус Полинг, хорошую идею легче всего найти, когда у вас много идей. Чем больше связок вы сможете найти с другими сделками или отношениями, тем сильнее будет такой вариант.
Исследование на тему «Почему плохие идеи – это хорошо», проведенное британскими учеными в 2006 году, доказало, что плохие идеи стимулируют творческий процесс, результатом которого становятся хорошие идеи. По мнению исследователей, «плохое – это новое хорошее», особенно в технологиях. Однако многие люди думают совершенно иначе. Идеи, которые отличаются и не являются лучшими, зачастую подвергаются критике, а ведь они могут стать зерном наиболее удачного решения.
Следующие три шага (12, 13, 14) помогут вам усовершенствовать свой процесс принятия решений путем выбора наилучших вариантов и расстановки подходов по приоритетам. Можете ли вы снизить риск, который чувствует в вашем предложении другая сторона, действуя постепенно, то есть совершая ряд небольших шагов? Влияние каких третьих сторон важно – как для заключения сделки, так и для того, чтобы избежать соглашения?
Можете ли вы так структурировать или подать информацию, что она будет выглядеть более убедительной для другого лица? Чтобы нарисовать для него образ? Например, программа «6 и 6», то есть 6 %-ный рост доходов в течение шести месяцев. Или «отдых для умничек», то есть предоставление ребенку дополнительного времени на прогулки и вечеринки в обмен на хорошие результаты в учебе.
Шаг 15, последний пункт в квадранте 3, помогает улучшить ваши альтернативы для достижения соглашения или изменения баланса сил. К примеру, сильная третья сторона может изменить баланс сил, если присоединится к вам или поддержит вас.
Как я неоднократно говорил в этой книге, использование силы в переговорах сопряжено с определенным риском. Если рассматривать переговоры как процесс подчинения себе другой стороны, можно создать конфликтную ситуацию. Когда другой человек чувствует, что вы пытаетесь захватить власть над ним, он вполне может ответить эмоционально, словно говоря: «Мне все равно, сорву я переговоры или нет, но я расквитаюсь с вами!» И обычно, как только вы пустите в ход силу, отношениям приходит конец. Смертники-шахиды, например, – крайнее проявление реакции на восприятие применения силы со стороны других лиц.
Я не устану повторять: приемы, приведенные в этой книге, дают вам силу, однако ими следует пользоваться избирательно и конструктивно, чтобы избежать крайних реакций и не спровоцировать другую сторону. Следует осознавать интересы и потребности всех, кто встречается на вашем пути.
Шаги последнего, четвертого квадранта позволяют вам выбрать наилучший вариант (варианты) и превратить его в обязательства, которые свяжут каждую из сторон.
Шаг 16 – выбор наилучших вариантов. Это такие варианты, которые другая сторона одобрит скорее всего, которые кажутся наименее рискованными, которые приближают вас к вашим целям, которые будут поддержаны третьими сторонами и которые создадут ви́дение будущего.
Очень важно решить, как представить свое предложение – именно этому посвящен шаг 17. Во многом это зависит от аудитории. Некоторым людям достаточно двух или трех строчек в электронном письме. Другим же нужна целая пачка документов. Некоторые захотят обсудить все при личной встрече. Другим же нужен лишь вордовский файл. Если человеку придется воспринимать ваше предложение в непривычном для него формате, он потратит лишние силы, не сможет полностью сконцентрировать свое внимание на предложении и вскоре начнет терять к нему всякий интерес. И тогда человек может отказаться от вашего предложения по причине, которая не имеет никакого отношения к предлагаемым вами идеям как таковым.
Как-то раз я написал 109-страничный меморандум об ответственности за загрязнение окружающей среды при передаче недвижимости и представил его партнеру нью-йоркской юридической фирмы Sullivan & Cromwell, где я работал одно лето помощником, когда еще учился в юридической школе. Партнер заявил, что меморандум слишком короткий, поскольку я включил в него слишком мало примеров из судебной практики.
Чуть позже тем же летом я работал в инвестиционном банке Morgan Stanley. Я составил двухстраничный доклад о сделке по слиянию двух коммунальных предприятий, стоимость которой составляла 800 миллионов долларов. Управляющий банком заявил, что две страницы – это слишком много: генеральный директор не станет читать больше одной страницы. Поэтому следует учитывать аудиторию. Оформление содержания – намного более важное средство убеждения, нежели считают многие.
Затем следует разработать процесс, который будет использоваться для рассмотрения ваших предложений. Это шаг 18. Если нужно установить критерии для измерения успешности, обязательно участвуйте в определении подобных критериев. Использование неверных критериев может помешать достижению ваших целей.
Шаг 19 посвящен обязательствам. Как я писал чуть выше, вы обязаны сделать так, чтобы другая сторона или другое лицо приняли на себя связывающее их обязательство именно тем способом, каким они это делают. В противном случае вы попросту потеряете время. Уделите достаточно времени и внимания этому шагу. Уверены ли вы, что все в равной степени связаны обязательствами? Откуда вы это знаете? Какие средства поощрения и наказания вы предусмотрели?
Многие, в общем-то, хорошие переговорщики не добиваются желаемых результатов, поскольку не доводят дело до конца. Именно в завершении дела заключается цель шага 20. Что нужно сделать дальше? Когда наступает крайний срок? Кто чем занимается? Без всего этого люди будут перекладывать ответственность с одних плеч на другие – и многие варианты будут просто забыты.
Чем чаще вы психологически и стратегически помещаете себя в переговорную ситуацию до начала самих переговоров, тем лучше вы будете действовать во время переговоров и после них. Именно в этом и заключается суть всей модели: узнать о переговорах как можно больше до их начала. И лишь глава 16 посвящена собственно тому, как проводить переговоры.
Клиенты и студенты считают, что описанная модель на вид не столь мощная, какой она является на самом деле. Когда вы ее используете, происходит как минимум три вещи. Во-первых, вы понимаете, что проблема, с которой вы начали, обычно не является настоящей проблемой. Зачастую существует базовая проблема, скрывающаяся за очевидностью. И как только вы идентифицируете эту реальную проблему, вам будет проще найти ее решение.
Например, Ронда Кук из SEI Investments, крупной фирмы, занимающейся финансовым менеджментом, полагала, что проблема заключается в постоянных просьбах одного из клиентов к сотрудникам компании выполнять работу, которая не была оговорена в контракте. Однако, проработав все пункты «Модели четырех квадрантов», она обнаружила, в чем заключалась реальная проблема, поняла, что просто формулировки контрактов SEI были слишком туманными – и именно поэтому их восприятие компанией SEI и некоторыми из ее клиентов так различалось. Решением стало составление более четких контрактов.
Во-вторых, вы, скорее всего, найдете больше вариантов решения, нежели думали сначала. Даже эксперты в своей области при использовании этой модели находят новые способы мышления о целях, проблемах и решениях.
Менеджер технических программ крупной технологической компании не хотел платить более высокую цену крупному поставщику. Но компания сокращала объемы закупок у этого поставщика. Используя модель и обмен ролями, менеджер понял, что поставщик не станет повышать цену, если сможет поставлять материалы для других отделов компании.
«Поставщикам очень трудно проникнуть в крупные технологические компании, – рассказывал позже менеджер. – Предлагая представить поставщика другим подразделениям, мы увеличили объемы сделки». По сути, поставщик обменял деньги, удерживая цены на текущем уровне, на связи, т. е. нематериальные ценности: возможность в будущем в больших масштабах сотрудничать с технологическим гигантом.
