Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации
Много лет назад меня приняли в Колумбийскую школу журналистики, лучшую школу журналистики в стране, поступить в которую было моей давнишней целью. На следующий день мне предложили работу в Newsday – одной из лучших газет в нашей стране. Я позвонил председателю приемной комиссии Колумбийской школы и спросил, что мне делать. Он ответил: «Дурак! Ведь ты же поступаешь к нам, для того чтобы потом получить работу в Newsday!». Так я и отправился работать в Newsday. Председатель комиссии понял, что у меня была неверная цель.
Можно начать анализ с цели. Или, если вы не знаете, в чем заключается ваша цель, можете начать с того, что кажется вам проблемой. Однако в каждом случае следует искать базовую проблему. Ее можно найти, раз за разом задавая себе вопрос «зачем» – до тех пор, пока у вас не закончатся ответы.
Например, тот факт, что ваша машина сломалась, сам по себе не является проблемой, если у вас две машины. Так что лучше использовать такую формулировку: «Сегодня я не могу попасть на работу» или «Сегодня я опоздаю на работу, потому что моя единственная машина сломалась».
А необходимость в столь отчетливой формулировке ключевой проблемы заключается в том, чтобы понять: в данном случае ваша цель – не починить машину, а добраться до работы. Подобная формулировка проблемы открывает, таким образом, несколько возможностей: поехать на автобусе, вызвать такси, позвонить другу, взять отгул и так далее. Ясная формулировка проблемы поможет вам придумать четкие варианты того, как можно решить ее.
Шаг 3 – определение ключевых сторон в переговорах. Вы обязаны найти тех, кто принимает решения, а также тех, кто оказывает непосредственное влияние на лиц, принимающих решения. Если упустить одну из необходимых сторон, вы можете рассердить ее, не спросив у нее совета. А есть ли в переговорах скрытые третьи стороны, которые могут быть вовлечены в процесс?
Шаг 4 помогает вам понять, что произойдет, если вы не сможете заключить сделку и соглашение так и не будет достигнуто. Некоторые любят пользоваться аббревиатурой BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) – «лучшая альтернатива переговорному решению». Я же ненавижу это понятие. Из-за него люди с излишней готовностью уходят, не достигнув своих целей, потому что фокусируют все внимание на лучшем варианте. Если вы хотите обдумать варианты легкой победы в переговорах, рассмотрев возможность ухода, то пользуйтесь аббревиатурой WATNA (Worst Alternative To a Negotiated Agreement) – «худшая альтернатива переговорному решению». Это определение пришло мне в голову более двух десятилетий назад. Почему? Потому что оно показывает опасность недостижения соглашения. Лучше все же подумать обо всех альтернативах, от самых хороших до самым плохих, и оценить вероятность реализации каждой из них. Нужно быть реалистом.
А еще я ненавижу понятие «рамки соглашения», которое в книгах по искусству ведения переговоров объясняется как разница между максимальной суммой, которую готов заплатить покупатель, и минимальной суммой, которую готов принять продавец. Хорошие переговорщики всегда могут поменять рамки соглашения – например, обменивая то, что имеет для сторон различную ценность. Для изменения ситуации можно сосредоточиться на нематериальных рычагах, применить оригинальный фрейминг и воспользоваться прочими оригинальными приемами, описанными в моей книге. Большинство полагает, что рамки соглашения фиксированны и касаются только денег. Однако это не так: рамки соглашения – всего лишь отправная точка.
Если покупатель готов заплатить до 325 тысяч долларов за дом, а продавец не согласится на цену меньше 300 тысяч долларов, то первоначальные рамки соглашения будут ограничены значениями 300 и 325 тысяч долларов. Однако рамки могут измениться, если продавец согласится на отсрочку выплаты части цены, предложит помочь в финансировании займа или добавит к дому мебель.
Значение шага 5 – подготовки – невозможно переоценить. Если вы не подготовлены, вы напоминаете гонщика-любителя, решившего принять участие в автомобильной гонке «Индианаполис-500», – вы лишь попадете в гораздо большее число аварий, чем обычно. Если собеседник не подготовился к переговорам, он может реагировать излишне эмоционально, забывать о своих целях, мыслить недостаточно оригинально и так далее. Возможно, вам придется помочь собеседнику подготовиться. Может быть, вам нужно будет помочь ему успокоиться.
Может показаться, что это противоречит здравому смыслу. Однако предлагаемый мной процесс «Как добиться большего» – прозрачный, а не манипулятивный. В некоторых случаях я даже даю другой стороне отпечатанную копию «Модели четырех квадрантов». Если обе стороны знают об идее обмена тем, что имеет для них различную ценность, они обе добьются большего. Может быть, у собеседника уйдет еще какое-то время на подготовку, и вам придется пересмотреть свои временны2е рамки. Однако зачастую именно подготовка определяет, будет заключена сделка или нет.
Однако это не означает, что вам следует идти на неоправданные уступки. Тем не менее вам следует оставить другой стороне что-либо, чем она будет удовлетворена – и сегодня, и завтра. Если этого не сделать, вам тем или иным образом отомстят. Если это сотрудник, он не будет работать хорошо или в полную силу. Другие люди и компании могут попытаться внести изменения в сделку, отказаться от своих обязательств или сделать и то и другое.
Если напротив вас – жесткий переговорщик, не интересующийся вашими потребностями и не придающий им никакого значения, вы не обязаны помогать ему. В этом случае знание того, как такой человек подготовлен, поможет вам решить, как подготовиться лучше него и как превзойти его в маневрировании. Многое здесь основывается на том, сколько сил и времени вы готовы потратить на сбор информации о собеседнике и ситуации.
Вот простой пример: вы хотите получить скидку на авиабилет. Вы звоните агенту авиакомпании, а он отмахивается от вас. Вам следует понять, что весь день этот агент проводит сотни разговоров на подобные темы. И если вы собираетесь иметь дело с таким человеком, вам недостаточно просто начать переговоры, приступив к ним «на честном слове и на одном крыле» (как пелось в одной песне американских военных летчиков, появившейся в 1943 году), понадеявшись на импровизацию, действуя по наитию или по обстоятельствам, со слабой надеждой на успех. Вам следует тщательно подготовиться.
Квадрант 1 закладывает фундамент той площадки, на которой будут вестись переговоры. Он помогает вам собрать базовую информацию. Однако значительная часть этой книги и моего курса посвящена квадранту 2 – анализу ситуации, то есть пониманию того, что происходит в уме каждого из собеседников.
Шаг 6 охватывает потребности и интересы, понимаемые широко: потребности рациональные и иррациональные (или эмоциональные), долгосрочные и краткосрочные, общие для обеих сторон и конфликтующие и так далее. Ваши цели – это то, что вы хотите получить по окончании переговоров. Ваши потребности – это то, зачем вы хотите достичь целей. Например: вы хотите проводить выходные со своей семьей. Ваша проблема заключается в том, что вам нужно работать. Ваши потребности – сделать детей счастливыми, дарить им подарки, проводить драгоценное время с родными, устраивать романтические ужины с супругой. Если вы знаете, что родные хотят быть с вами, когда вы не заняты решением проблем, что для них важнее провести время с вами с радостью, тогда появятся самые разные варианты, включая перенос семейного торжества на несколько дней. Чем больше вы знаете о себе и о другой стороне, тем больше потребностей вы сможете выявить и тем бо́льшим вы сможете обменяться.
Шаги 7 и 8 связаны между собой. Восприятие – это то, как другой человек видит мир. Используйте обмен ролями. Что другой человек думает и чувствует? Какие образы сложились в его голове? Шаг 8 определяет, как все это выражается в вашем разговоре и общении с этим человеком. Каков его стиль общения? Влияет ли восприятие другого человека на вашу способность эффективно вступать в контакт?
Шаг 9 посвящен стандартам. Каковы заявленные стандарты и принципы другой стороны? Какие еще стандарты она готова принять?
После того как вы завершили проработку квадранта 2, остановитесь и сделайте переучет. Проведите переоценку своих целей (шаг 10). Почему вы считаете, что собеседник скажет теперь «да» (или «нет) вашим целям? Возможно, вам придется пересмотреть свои цели, если в результате анализа выяснится, что они нереалистичны.
К тому времени, как вы закончите проработку квадранта 2, у вас накопится список вопросов, которые необходимо рассмотреть. Вам нужно найти варианты решения этих вопросов, а затем расставить их по приоритетам. Так вы подойдете к квадранту 3. Шаг 11 – мозговой штурм, направленный на поиск вариантов решений. Можно проводить его как в одиночку, так и с коллегами. Не позволяйте другим бесцеремонно отбрасывать варианты и идеи, которые им не нравятся. Так можно задушить творческий процесс.
