Ирина Андреева - Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента
Принятие решения венчает всю деловую беседу. Для того чтобы успешно завершить беседу, не проявляйте неуверенности в фазе принятия решения и не держитесь слишком напряженно. Если вы колеблетесь в момент принятия решения, то может начать сомневаться и ваш партнер. Если собеседник противится, не отступайте, пока он несколько раз не повторит «нет». Не сдавайтесь на милость собеседника до тех пор, пока не испробуете все возможное. Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент в вашу пользу, на тот случай, если собеседник в момент принятия решения начнет колебаться. Например: «Да, я забыл сказать, что в случае неудачи мы все расходы берем на себя». Попытайтесь привести положительный пример: сошлитесь на случай, имевший место с тем, кто похож на вашего собеседника, чтобы стимулировать его к принятию положительного решения. Пользуйтесь достоверными аргументами, не прибегайте к блефу.
Самоанализ итогов и хода встречи позволяет осознать допущенные просчеты, наметить дальнейшую тактику общения.
Виды деловых бесед
В зависимости от формы проведения и круга обсуждаемых вопросов деловые беседы могут быть различных видов: организационными, проблемными, дисциплинарными, беседами с посетителями, беседами при увольнении. Ниже мы рассмотрим особенности каждого из видов бесед, кроме беседы при увольнении, специфика которой рассматривается в третьей главе.
В ходе организационной беседы обсуждается технология выполнения поставленной задачи, выбирается последовательность действий, рассматриваются предварительные результаты. Такая беседа носит менее официальный характер, чем совещание. Она позволяет собеседникам более свободно и непринужденно высказывать свое мнение в процессе обсуждения.
Часто в форме организационной беседы руководитель обсуждает с исполнителем результаты его работы, чтобы указать подчиненному на его недочеты и ошибки, прежде чем они будут вынесены на официальное совещание. При этом выводы руководителя о причинах ошибок во многом зависят от поведения его собеседника. Исполнитель должен понимать, что, избрав для обсуждения форму беседы, руководитель тем самым дает ему дополнительный кредит доверия, стремится ему помочь. Поэтому реакция подчиненного должна быть максимально конструктивной. Однако так бывает далеко не всегда. Например:
– Андрей Сергеевич, в следующий вторник состоится совещание, посвященное подготовке нашего предприятия к предстоящей реструктуризации. Я попросил вас подготовить предложения.
– Я подготовил.
– Да, подготовили. Но мне кажется, что вы как руководитель отдела должны немного шире посмотреть на эту проблему. Ведь именно на основе ваших предложений будет строиться политика реструктуризации предприятия.
– Мне кажется, я достаточно глубоко вник в сущность проблемы.
– Возможно, но ваши предложения включают всего три пункта…
– Сколько смог…
– У вас ведь еще есть время. Проведите совещание с подчиненными, посоветуйтесь.
– Это ни к чему. Я и сам знаю, что нужно отделу.
– Однако я недоволен этим документом…
– Вы хотите сказать, что я плохой руководитель отдела?
В ситуациях, подобных описанной, хотя руководитель и пытается сгладить ситуацию, корректно предложить исполнителю доработать документ, его собеседник ведет себя неадекватно: воспринимает слова руководителя в штыки, не понимая специфики беседы.
Проблемная беседа , как следует из ее названия, предназначена для обсуждения проблемы, сложившейся в коллективе. Ее основной особенностью является глубокий анализ проблемы, выявление причин ее возникновения и разработка путей преодоления.
Если подобной проблемой является конфликтная ситуация в коллективе, то беседа предназначена для полуофициального выявления причин конфликта с целью его урегулирования без применения административных санкций. Такая беседа должна быть максимально доброжелательной и конструктивной. При этом обсуждать нужно только факты, которые привели к возникновению конфликта, а не поведение отдельных людей. Обязательно нужно учесть мнение каждого участника беседы.
Не следует навязывать людям свои советы по разрешению ситуации. Возможно, другие видят ее не так, как вы, и нельзя сказать, что этот взгляд неправильный. Никто не имеет полной информации о проблеме, и факты, которые имеются в наличии у людей, – это лишь фрагменты общей картины, которые никогда не образуют целостность. Но даже если вы при наличии богатого профессионального и жизненного опыта решились что-либо посоветовать, то помните: «Совет подобен снегу: чем мягче ложится, тем дольше лежит и глубже проникает» (Колеридж) (цит по: [62, с. 133]).
Стиль проблемной беседы наиболее сложен для руководителя, поскольку именно от его волевых, организационных и психоэмоциональных качеств зависит, приведет ли беседа к решению проблемы или, напротив, к нагнетанию напряженности.
Дисциплинарная беседа проводится с целью оказать на собеседника воздействие дисциплинарного характера. Данный вид бесед вызван к жизни фактами нарушения дисциплины или отклонениями от установленных правил, распорядка дня. Проводить ее может либо начальник по отношению к подчиненному, либо сотрудник, обладающий бо́льшим авторитетом, по отношению к своему менее компетентному и авторитетному коллеге. По мнению А. А. Романова, главная цель подобных бесед – не наказать виновного, а ликвидировать «брешь», то есть несоответствие между требованиями и фактическим поведением участников делового процесса [92]. Опыт свидетельствует, что 70-85 % всех «брешей» в производственном процессе может быть «заделано» только руководителем. Проведение дисциплинарной беседы требует от ее организатора предельной выдержки, чувства меры и такта и, вместе с тем, последовательности, твердости и принципиально сти.
На самом деле часто проводится не беседа, а «разнос», причем на рабочем месте и спонтанно. Руководитель «гремит и громит», при этом достается всем, кто попался под руку. Такая тактика неэффективна по двум причинам: во-первых, раздраженность и гнев руководителя пробуждают у подчиненных агрессивность и враждебность, что может вылиться в перебранку, скрытый отпор или тихий «саботаж»; во-вторых, начальник, отчитывая подчиненного на виду у всех, делает из него «мученика», которому будут сочувствовать и оказывать моральную поддержку остальные сотрудники. Спрашивается, зачем руководителю ссориться со всеми своими подчиненными и ронять собственный авторитет в их глазах? Чтобы этого не произошло, необходимо учесть некоторые общие правила проведения дисциплинарной беседы.
Ни в коем случае нельзя проводить такую беседу сразу после того, как стало известно о нарушении дисциплины, однако не стоит откладывать ее более чем на двое суток после анализируемого события. Руководитель обязан собрать достаточное количество информации и детально разобраться в ситуации. Виновные должны «остыть» и иметь возможность без лишних эмоций оценить свои проступки.
Нужно тщательно продумать тактику беседы. Главная цель при этом заключается в том, чтобы подчиненный принял позицию руководства как по отношению к конкретному проступку, так и относительно меры наказания. Важно, чтобы беседа способствовала улучшению работы подчиненного.
Атмосфера в ходе подобной беседы должна быть предельно конструктивной и доверительной. Лучше беседовать наедине. В процессе проведения беседы важно сосредоточиться на получении ответов на следующие вопросы:
● не является ли возникшая проблема средством привлечения внимания и доведения своих личных претензий;
● не вызвана ли проблема личными затруднениями (семейным конфликтом, болезнью и т. д.);
● не связана ли проблема с недостатком квалификации, помощи, обучения.
Вначале необходимо дать сотруднику возможность самому объяснить причины своего поступка, изложить его видение проблемы и оценить свои действия. При этом нужно помнить, что обсуждению подлежат только поступки подчиненных, но не их личные качества. Для увеличения воспитательного эффекта психологи рекомендуют чередовать замечания с объективной оценкой положительных действий сотрудника.
При переходе к неприятной части разговора можно использовать метод «двух персон». В нем применяется прием противопоставления положительных качеств, достижений специалиста и его проступка. Например: «Беседуя с вами, я не совсем понимаю, с кемя говорю сегодня. Я знаю инженера Шпунтикова – первоклассного специалиста, который известен у нас своими отличными проектами. Но, оказывается, есть и другой Шпунтиков, который вчера…». Цель такого противопоставления – поколебать негативный настрой подчиненного, подготовить его к восприятию последующей информации. При таком подходе подчиненный воспринимает слова руководителя примерно так: «Да, человек я хороший, специалист первоклассный – вот и начальник это признает, верит в меня. А то, что случилось, досадная ошибка, и мне обязательно нужно ее исправить».
