Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации
Если я вижу, что другая сторона играет со мной в плохого полицейского, хорошего полицейского, я спрашиваю прямо: «Вы что, играете со мной в плохого полицейского, хорошего полицейского?» Я сразу же определяю недостойное поведение. А можно еще сказать: «Я вижу, что ваше отношение ко мне в значительной степени различается. Один со мной любезен, другой – нет. Может быть, сделаем перерыв, и вы согласуете свои позиции?» Именно поэтому манипуляции опасны – хороший переговорщик обнаружит их и потеряет к вам доверие.
Крайние сроки и временны2е рамки зачастую используются для того, чтобы нанести эмоциональный вред другой стороне. Когда крайний срок все приближается, способность перерабатывать информацию у людей снижается. Они теряют интерес к увеличению пирога и поиску новых возможностей, их мышление становится менее творческим. Если кто-то пытается навязать вам крайний срок, спросите его, хочет ли он таких негативных последствий. Еще лучше обговорить какие-либо крайние сроки в самом начале, чтобы вы могли свободно распоряжаться своим временем и не дали свое согласие на худшую сделку. Если у вас есть достаточно времени для творческого подхода – у вас достаточно времени, чтобы добиться большего.
Некоторые переговорщики предлагают начинать с завышенного требования, чтобы оставить место для уступок. Когда вы выдвигаете завышенное требование, другая сторона почти всегда отвечает отказом. А затем, согласно этой концепции, можно сделать более скромный запрос, который покажется более разумным и приемлемым.
Я же считаю это просто еще одним видом манипулирования. Если кто-то попытается проделать подобное со мной, я отвечу: «Почему это вы так изменили свое первоначальное предложение?» Я хочу поставить человека в трудное положение за попытку манипулировать мной. В итоге описанный выше прием приводит к тому, что доверие и вероятность заключения сделки уменьшаются.
А еще используют еду и подарки – печенье, безделушки, а иногда что-либо большее, например обед в дорогом ресторане. Предполагается, что так можно смягчить другую сторону и заставить собеседника чувствовать себя в долгу перед вами. Для того чтобы сломать первый лед в переговорах, этот прием подходит. При обмене чем-либо он прекрасен. Однако никогда нельзя забывать об оценке источника. Если собеседник щедр – это хорошо, и все же вам следует убедиться в том, что позже он не попытается потребовать взамен уступок с вашей стороны.
Подумайте, выглядят ли действия человека щедрыми. А если вы подозреваете собеседника в симулировании гнева, спросите себя, какие отношения вы хотите иметь с этим человеком, если он ведет себя подобным образом.
Жесткие переговорщики нередко пользуются подобной манипуляторской тактикой.
Как-то мне довелось проводить серию переговоров с генеральным и финансовым директорами Tyson Foods, крупной компании – производителя продуктов питания. Я представлял интересы клиента, который задолжал Tyson миллионы долларов, я уже рассказывал об этой истории чуть раньше. Я отправился в Спрингдейл, где должен был провести переговоры. Они не пытались убить меня чрезмерной добротой. Напротив, под видом экскурсии они провели меня по птицекомбинату.
Я слышал, как один из менеджеров сказал шепотом другому перед началом экскурсии: «Покажем ему бойню?» Тот ответил: «Обязательно!»
Не буду описывать в подробностях, как мне показывали бойню. Потом меня провели в конференц-зал прямо в здании бойни, где на ланч подали, как вы уже догадались, жареную курятину по-южному. Я постарался выглядеть твердым и выразил свою радость по поводу угощения. А еще я постарался съесть курятины больше, чем кто-либо из присутствующих.
Подобные манипуляторские тактики направлены на подавление неопытных переговорщиков. На опытных переговорщиков они не действуют. Одна из причин, по которой я написал эту книгу, – добиться того, чтобы вами реже пользовались и реже вас подавляли. Проявления грубости, ложных эмоций или гнева и прочее недостойное поведение, скажем насилие, могут сойти с рук, если переговорщик имеет намного больше власти, чем другая сторона. Помните – не все переговоры можно завершить соглашением.
Чтобы справиться с подобным эмоциональным насилием, постарайтесь прежде всего использовать приемы, описанные в моей книге: узнайте потребности собеседника, напомните ему о его стандартах и принципах, попытайтесь установить отношения, используйте третью сторону, которая может повлиять на него, делайте эмоциональные платежи, старайтесь постичь, что человек чувствует, и так далее. Может быть, собеседник просто не осознает свое поведение, однако готов выслушать вас. А может быть, он сторонник идей Макиавелли и ему все равно.
Если ни один прием не работает, постарайтесь отстраниться от ситуации и не позволяйте превращать себя в боксерскую грушу. Рассматривайте такого собеседника как террориста. Он пытается навредить вам, и ему на вас наплевать. Манипуляторские тактики создают опасность нестабильности. Когда к человеку, которым манипулируют, вернется здравый рассудок (что обязательно произойдет раньше или позже), он поймет, что им манипулировали. Подобные краткосрочные стратегии обычно оборачиваются против тех, кто ими пользуется.
И даже если другая сторона переходит через край, вы должны сохранять спокойствие – так у вас будет больше вариантов. Используя вопросы и иногда юмор, можно заставить передумать целую толпу.
Стюарт Мелой, мой бывший студент, отправил мне этот рассказ, когда я только начал связываться со своими бывшими учениками, собирая материал для книги. «Несколько лет назад, – пишет он, – одна из лошадей моей жены сбежала, оказавшись в итоге на участке самого сварливого жителя в нашей округе. Лошадь очутилась там, когда тот отмечал свой день рождения. Когда я пришел за лошадью, он – уже пьяный – вышел во двор и потребовал от меня возмещения ущерба, который лошадь якобы нанесла его автомобилю.
Через минуту меня окружили его друзья и родственники, тоже пьяные. Честно говоря, мне стало страшно. Но тогда я вспомнил о том, чему вы научили меня, и спокойно попросил его показать повреждения. Он указал на вмятину на крыле со стороны водителя. Он лесоруб, и потому его машина покрыта вмятинами и царапинами.
Тогда я стал задавать вопросы, не показывая эмоций и не вынося суждений: «Вы уверены, что это именно та вмятина, а не какая-нибудь другая? Если эту вмятину оставила лошадь, то почему она так быстро покрылась ржавчиной?» Когда я закончил задавать вопросы, толпа вокруг гоготала, а он ушел в дом. Лошадь мы забрали без всяких проблем». В конце письма Стюарт подчеркивает: «Я постоянно пользуюсь вашими приемами».
Стиль общения
Приятный стиль общения может помочь в начале встречи и, главное, удержать людей от излишних эмоций. Все мы знаем: приятно давать что-то человеку, которого мы считаем любезным. Очень важно помнить о воздействии личного стиля на переговоры и его использовании.
Важность стиля определяется тем, что он может повлиять на готовность другой стороны пойти вам навстречу. Можно представить себе ситуацию, когда любезный человек с вашей стороны стола переговоров найдет общий язык с приятным человеком с другой стороны – или наоборот. Самый слабый член вашей корпоративной команды может оказаться лучшим переговорщиком. Его стиль придаст другой стороне ощущение комфорта и уверенности. И потому вам следует задать себе вопрос: «Кто из моей команды скорее прочих убедит другую сторону помочь мне в достижении моих целей?»
Исследования показали, что чем влиятельнее люди, ведущие переговоры, тем меньше внимания они уделяют потребностям другой стороны. А это значит, что им труднее найти новые возможности и увеличить пирог. Ирония судьбы заключается в том, что в большинстве фирм переговоры ведет самое главное лицо, в то время как кто-либо из наиболее незначительных сотрудников мог бы добиться лучшего результата.
Я являюсь одним из основателей компании, оказывающей медицинские услуги во Флориде. Нам удалось собрать миллионы долларов инвестиций, в основном от инвесторов из южных штатов. Я знаю о переговорах больше, чем кто-либо в нашей компании. Однако я ни разу не встречался с теми инвесторами. Мы знали: что бы я ни сказал, потенциальные инвесторы все равно будут считать меня агрессивным деятелем из Нью-Йорка.
Я не люблю подобные стереотипы, однако приходится признать, что они существуют. Моя книга о реальности, а не об идеальном мире. И потому фактически переговоры вели другие люди из нашей компании, родившиеся в южных штатах. Они консультировались со мной по поводу приемов и стратегий, однако сам я на переговорах не присутствовал.
Конечно же, я был бы рад изменить представления инвесторов обо мне и о ньюйоркцах. Однако целью переговоров был не я, а получение денег (которые мы в итоге и получили).
