Джудит Глейзер - Идеальные переговоры
Конечно, и на таких встречах могут быть приняты важные решения, но результаты, как правило, отражают уже заранее продуманные выступления, которые усиленно «проталкивают» на первый план. Ничего нового здесь появиться не может. Другое дело, когда работа идет в духе свободного обмена мыслями и поиска нетривиальных возможностей. В первом же случае борьба ведется между разными точками зрения, которые противные стороны отстаивают в ожесточенной борьбе, хотя все они в одинаковой степени непродуктивны и лишены оригинальности.
Так что мы сделали огромный шаг вперед, когда участники совещания проявили понимание, изъявив готовность открыто поговорить о своих тревогах, и даже согласились, что «во время плохо организованных совещаний обычно кто-то из присутствующих доминирует и старается навязать другим свое мнение, в то время как на хорошо организованных совещаниях каждый может выступить с новыми идеями, рождающимися в результате совместного свободного обсуждения и обмена мыслями».
Хороший, плохой и гадкий
В самом начале встречи, организованной ICRA, у собравшихся спросили, не хочет ли кто-нибудь высказать свое мнение о том, какого результата он ждет от этой встречи. Несколько человек подняли руки и сказали, что они почти на 70 % уверены в том, что произойдет: они считали, что результатом будет тупик. Это означало, что, прежде чем им создавать что-то новое, нужно прорываться сквозь препоны узкого старого мышления и предвзятых мнений.
Затем участники встречи разбились по парам и стали вести разговор, делясь с собеседником и плохим, и хорошим опытом. К концу этого «упражнения на открытое общение» и к удивлению всех двадцати пяти участников они пришли к выводу, что, вместо того чтобы тратить время на демонстрацию своих ораторских способностей и попытки одурачить друг друга, следовало бы попробовать поделиться какими-то новыми идеями и поэкспериментировать с ними. Это было похоже на внезапное прозрение, которое сразу же, у нас на глазах, вывело команду на уровень III разговорной динамики.
Ведь это не одно и то же: согласиться отложить в сторону заранее подготовленную повестку дня и попробовать разыграть какие-то новые сценарии и совсем другое дело добиться того, чтобы это действительно произошло за столом переговоров, где собрались представители противоборствующих сторон. Некоторые люди, стоит только заговорить о новых возможностях и сценариях, сейчас же настораживаются и готовы дать отпор. Именно так оно и произошло на том собрании, где присутствовали двадцать пять руководителей высшего звена и каждый был готов защищать свои интересы.
Для многих людей даже простой разговор о чем-то, что могло бы иметь место, вызывает страх относительно будущих результатов. Воображение тут же рисует картину того, что может произойти, и наш разум начинает прокручивать «кинопленку» вероятных негативных последствий. Возможность неудачи воспринимается нашим разумом как реальное, происходящее на самом деле. Из-за этого скрытого страха многие люди и команды не могут перейти на уровень III, в то время как те, кто способен открыто делиться друг с другом своими опасениями и идеями, создают для себя «безопасное пространство», в котором царит атмосфера доверия и смелости, характерных для уровня III.
Для любой команды прекрасным упражнением является разработка навыка под названием «посмотри третьим глазом на фантомный страх». Мы должны понять, что для многих из нас даже простой разговор о каких-то переменах и мысленное переживание этого изменения производят такой же эффект, как если бы это происходило в действительности. Предположим, мы обсуждаем вопрос о том, что нужно осуществить кое-какие важные изменения в одном только что сформированном подразделении, или просим наших людей начать использовать новую систему, которая радикально изменила бы их совместную работу. И что же мы видим? Сотрудники сразу же начинают испытывать страх, что они при этом понесут какие-то потери, и их охватывает растерянность при одной только мысли о возможности перемен.
Да, страх – это нормальная человеческая реакция на любые изменения и даже на обсуждение этой темы. А как только у нас «включается» страх потери, наш разум тут же начинает подсоединять к нему и другие страхи: страх конфликтов, страх нововведений, страх неудачи. А всякий страх – это злейший враг готовности к любым, даже самым небольшим изменениям, к таким, например, как составление плана и проверка новых стратегий.
Сделать невидимое видимым
Явственно представляя страх или, наоборот, успех, которого вы добиваетесь вместе с другими людьми, вы как бы делаете невидимое видимым. Это и случилось с нами: Стивен Белкам начал совещание в ICRA с того, что предложил его участникам «нарисовать» свои идеи на бумаге. Набросать, как им видится старая система организации RSAC и как, по их мнению, могла бы выглядеть новая. Когда идеи были представлены в виде блок-схем, участники могли как угодно работать с ними: менять форму, размер, объединять части разных схем из различных набросков и прибавлять к ним новые, только что пришедшие в голову, в том числе и самые необычные варианты. Другими словами, Белкам смог предложить команде новый сценарий совместной работы, когда все ее члены могли мыслить и творить по-новому, и все потому, что разговорное общение было заменено общением в виде наглядных пособий – рисованием блок-схем, а вместе с этим изменилась и направленность мышления.
Участники совещания с помощью цветных маркеров стали наносить поверх уже сделанного новые добавления, изменять и переделывать составленные схемы. Ничего подобного им не удалось бы, если бы они просто вели словесный разговор. А теперь начали устанавливаться конструктивные связи между идеями одних участников и идеями других. А когда Белкам видел, что в какой-то из групп работа не продвигается, он тут же старался подбросить людям какие-нибудь новые метафоры и образы, которые подталкивали их к новому и неожиданному решению.
Если интерпретировать то, что произошло, переводя это на нашу модель ДОВЕРИЕ, то можно сказать, что данная команда смогла преодолеть барьер страха перед неудачей, ясно увидеть, как должно проходить совещание, добиться того, чтобы понимание заменило страхи, и представить в эффективной графической форме, как, по их мнению, должна была выглядеть успешная совместная работа. Предприняв такие шаги, команда, состоящая из потенциальных противников, смогла за небольшой промежуток времени – менее чем за час – сменить прежнюю установку недоверия к партнерам на полное доверие, создав дружественную атмосферу.
Переключение циклов: вверх или вниз
Итак, команда ICRA основательно взялась за решение задачи: как создать в сети интернет такую систему, которая впредь позволяла бы контент-провайдерам оценивать любой материал с точки зрения того, подходит ли он для данных пользователей сети. К тому времени, как закончилось первое совещание, его участники, явившиеся сюда как непримиримые конкуренты, смогли вместе вчерне набросать схему той совершенно новой и необычной структуры, которая была им нужна.
РИСУНОК 11.3. Переключение запускает два цикла: ведущий вниз и ведущий вверх
Они это сделали потому, что открыли для себя новую степень свободы, позволившей им установить атмосферу доверия и свободного обмена мыслями. И успех пришел. Собравшиеся представители руководящего звена осознали, что, пересмотрев повестку дня заседания так, чтобы получить возможность прямо говорить о своих скрытых опасениях, они могли в дальнейшем спокойно рассматривать выдвигаемые всеми идеи, что прежде казалось делом совершенно невозможным. Процесс совместной работы пошел совсем на другом уровне, и в результате появилось нечто совершенно новое, созданное прямо на глазах.
Если в данной команде изначально происходит переключение на цикл, ведущий вниз, это приводит к сужению формата общения, к стремлению исключить все виды разговоров, которые могли бы высвободить уже готовый вырваться наружу страх, провоцировать агрессивность, желание упорно отстаивать свою точку зрения и испытывать недоверие к чужой, потребность обязательно чувствовать свою правоту, атмосферу недружелюбия. А если удается «включить» цикл, ведущий вверх, это способствует открытости, установлению контакта с собеседником, пониманию, возможности и желанию свободно делиться мнениями относительно того, как можно было бы сообща добиться успеха, а также атмосфере дружелюбия и откровенности. Другими словами, во втором случае люди, объединившись, смогли подняться на уровень III, который был создан в результате совместного творчества.
Устранить барьеры на пути к успеху
