Наталья Самоукина - Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии
· Каковы функционалы сотрудников, которые придут на обучение? Какие основные и дополнительные задачи они выполняют на рабочем месте?
· Какие группы планируются – гетерогенные или гомогенные (по статусу и опыту учащихся)?
· Какие ожидания есть у участников? Какие темы интересуют сотрудников?
· Какие ожидания от тренера имеются у слушателей? Какое обучение для них предпочтительно – информационное или активное, с применением ролевых и командных игр?
· Взаимодействия в команде – консолидированные или присутствуют напряженные отношения между отдельными участниками?
Вопросы по условиям и организации обучения.
· Какая планируется продолжительность обучения – 8, 16 или более часов?
· Какой бюджет планируется для обучения?
· Какие дни и даты предпочтительны для обучения?
· Обучение будет проводиться на территории заказчика, в бизнес-центре или на выезде, в пансионате?
· В случае обучения в бизнес-центре или на выезде организацию аренды учебной аудитории, питания и проживания участников берет на себя компания или бизнес-тренер?
· Если обучение планируется в компании, какие технические средства присутствуют в учебном классе? Есть ли ноутбук, проектор, флипчарт или доска для записей?
· Как организована учебная аудитория?
После прояснения этих вопросов тренер разрабатывает бизнес-предложение и высылает его заказчику. Бизнес-предложение включает описание этапов работы, программы обучения, временных и организационных условия, а также стоимость.
Цели и методы предтренинговой диагностики
Целями предтренинговой диагностики выступают: оценка уровня компетентности участников планируемого обучения, уточнение тематики и содержания обучения, адаптация программы тренинга, выбор методов обучения, а также подбор конкретных кейсов из реальной деятельности компании для проработки их на тренинге.
Все указанные цели важны для организации и проведения эффективного тренинга. При этом трудно переоценить значение возможности отражения в программе обучения вопросов и проблем, с которыми люди сталкиваются в своей работе. Участники обучения всегда будут мотивированы и довольны обучением, если за основу тренинга тренер взял не придуманные кейсы из учебника или задачи из деятельности крупнейших западных компаний, а именно реальные проблемные ситуации компании-заказчика.
Например, планируя тренинг продаж, я всегда интересуюсь, какие клиенты являются трудными для сотрудников компании-заказчика. Конечно, часто называются типичные трудные клиенты, которые есть в любом бизнесе: клиенты без конкретного запроса, капризные, демонстративные клиенты. Однако есть также специфично трудные клиенты для конкретной компании и определенного сектора бизнеса. Например, для турбизнеса нередко трудными клиентами являются состоятельные люди, объездившие весь мир и которых сложно чем-то удивить, а для провизора, работающего в аптечном киоске, трудным клиентом может выступить старушка, которая пришла не за лекарствами, а пожаловаться на свою тяжелую жизнь. В первом случае менеджер по продаже туристических продуктов должен быть очень компетентным и креативным, во втором случае провизор – сочувствующим и поддерживающим.
Кроме того, планируя тренинг продаж, я всегда составляю список типовых возражений, с которыми работают мои будущие ученики. Естественно, если компания экономит деньги и не планирует создания условий для проведения предтренинговой диагностики, то я могу взять типовые возражения, которые накоплены у меня из других тренингов. Типовые возражения обычно такие:
· Почему так дорого?
· Почему ваши услуги дороже, чем у другой компании такого же профиля?
· Нам это не нужно!
· Ваша реклама неэффективна!
· Никто вашими услугами не пользуется!
· Ладно, я подумаю!
· Мне нужно посоветоваться!
· Это все звучит неубедительно!
; · Вы меня не слышите!
· Вы не хотите меня понять!
· Почему вы мне навязываете то, что мне не нужно?
· Мы давно работаем с другими партнерами и менять их не собираемся!
· Офис вашей компании трудно найти!
· Телефоны вашей компании постоянно заняты: трудно дозвониться!
· Сотрудники вашей компании постоянно грубят по телефону!
· У вас никто не берет трубку!
· У нас сейчас нет денег!
· Перезвоните позже (или в другое время, через неделю, через месяц)!
· Я сейчас занят!
И все же слушатели будут больше мотивированы, если в раздаточном материале, кроме типовых возражений, для отработки на тренинге они встретят возражения клиентов, встречающиеся в их бизнесе и в их компании.
В качестве методов предтренинговой диагностики применяются анкетирование, наблюдение, интервью с участниками, открытая или скрытая видеозапись.
Анкетирование часто проводится при подготовке регионального тренинга, когда тренер живет в одном городе, а работать будет в другом. Но бывает, что и при нахождении тренера и компании в одном городе с целью экономии времени компания-заказчик соглашается на анкетирование перед тренингом, тем более что анализ результатов опроса тренер включает в общий отчет, который он готовит после обучения.
Как правило, в анкетах сформулированы вопросы по прояснению потребностей слушателей и реальных трудностей, с которыми они встречаются в работе. Также ставятся вопросы по предпочтительным методам и регламентам обучения (примеры анкет для предтренинговой диагностики см. в приложениях).
Анкета высылается компании-заказчику с указанием электронного адреса тренера и срока, до которого все участники должны выслать ответы. По итогам первичных пере говоров и анкетирования слушателей разрабатывается программа обучения в компании.
Если компания идет навстречу, тренер может провести наблюдение за работой сотрудников. Наблюдение может проходить как с презентацией тренера, так и анонимно, когда тренер выступает в качестве тайного покупателя.
Первый вид наблюдения имеет ряд преимуществ перед анкетированием, а именно: тренер обычно презентует себя перед будущими слушателями, потом наблюдает за их работой, спрашивает, анализирует ответы, и они в свою очередь задают ему интересующие их вопросы. В результате после наблюдения и общения на этапе предтренинговой диагностики на тренинге тренер и группа встречаются как знакомые люди, объединенные общей целью и ориентированные на общий результат – эффективное обучение.
Кроме того, тренер подбирает конкретные примеры, которые он наблюдал в работе сотрудников и может предложить проиграть их на тренинге. Это полезно в плане развивающ их результатов обучения. В результате участники не скажут, что на тренинге они играют рабочие кейсы со сниженной эффективностью, а в рабочих условиях решают задачи значительно лучше. Данный учебный барьер уже не проявляется на обучении.
Наконец, при наблюдении рабочих ситуаций тренер сразу начинает формулировать советы и рекомендации, и, по существу, обучение начинается уже на этапе предтренингового диагностического наблюдения, поскольку сотрудники получают ценные советы сразу, по ходу работы.
Анонимное наблюдение, когда тренер выступает в роли тайного покупателя, проводится в случаях, если необходимо получить «чистые» рабочие кейсы и факты о том, как реально работают сотрудники без контроля со стороны руководителя (или наблюдающего тренера). После анонимного наблюдения тренер выходит в группу участников, и они с удивлением понимают, что «тот дотошный покупатель», оказывается, – тренер. Эмоциональная реакция группы бывает разной, но тренер должен справиться с такой ситуацией, объяснить цели анонимного наблюдения и мотивировать людей на обучение. Приведу пример из практики.
Несколько лет назад я получила заказ на проведение тренинга продаж в компании, имеющей магазины и продающей одежду своего производства. Я пришла с большой сумкой, поскольку после наблюдения планировала зайти в продуктовый магазин.
Почти три часа я ходила и примеряла одежду, чтобы на себе почувствовать, почему в компании падают продажи. Продавцы стояли неподалеку и активно обсуждали семейные проблемы одной из сотрудниц. Никто из них со мной не поздоровался, не заинтересовался моими целями и потребностями, не предложил одежду, которая могла бы мне подойти.
