Ирина Андреева - Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента
Для манипулятора другой человек всего лишь совокупность функциональных свойств, которые могут пригодиться для достижения его целей. Например, не важно, насколько добр человек, важно использовать его доброту в своих интересах. В остальном образ «жертвы» достраивается в соответствии с определенным стереотипом, например: «Одинокая начальница? Наверняка она заинтересована в поиске мужа. Профессор? Скорее всего, в практических вопросах этого “ботаника” можно обвести вокруг пальца». Отталкиваясь от подобного стереотипного восприятия, манипулятор специфическим образом подает себя: нужно к имеющемуся стереотипному образу партнера пристроить свой образ так, чтобы последний не противоречил предполагаемым ожиданиям партнера, а с другой стороны был ему дополнителен. Например, к образу «одинокой бизнес-леди» для достижения своих корыстных целей уместно «пристроить» образ безнадежно влюбленного холостяка, к стереотипному представлению о «профессоре» – образ восторженного ученика. В манипулятивном общении происходит как бы разъединение себя на составные части (роли, функции, качества). Каждая из этих частей может быть использована при таком подходе как разменная монета (по принципу: «Чего изволите?»).
Выделяют четыре основные манипулятивные системы [123, с. 30-31].
1. Активный манипулятор пытается управлять другими при помощи активного воздействия на них и зачастую использует для этого свое более высокое положение (начальник, родитель, старший брат). Он играет роль «попирающего», дергает людьми, словно марионетками, но зависим от чувства их бессилия. Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить из-за отсутствия полномочий. Начальник, чтобы невыдать своего нежелания решать его, начинает постепенно «распалять» подчиненного – отчитывать за действительные и мнимые недочеты. Подчиненный обижается, переходит на повышенные тона и, наконец, взрывается. Развязка наступает немедленно: «Сначала научитесь себя держать в руках – вот тогда и приходите».
2. Пассивный манипулятор представляет собой полную противоположность своему активному коллеге. Он притворяется беспомощным и глупым, разыгрывает из себя «попираемого». Пассивный манипулятор выигрывает посредством поражения. Позволяя активному манипулятору думать и работать за него, он побеждает «попирающего» своей вялостью и пассивностью. Кому не приходилось терпеть коллегу – вечного ребенка? Будучи несостоятельным профессионально, он с изумительным искусством вжился в амплуа робкого, нерешительного, не всегда понимающего, чего от него хотят, ждущего дружеской подсказки (опеки). Взывая к извечной тяге людей великодушных – брать под крыло слабых, неприспособленных, – он устраивается под чужим крылом, как кукушонок в гнезде малиновки: комфортабельно и основательно. Нет сомнений – этот «подкидыш» переживет и пересидит (подсидит) всех своих талантливых и перспективных коллег.
3. Соревнующийся манипулятор рассматривает жизнь как «вечный бой», в котором можно только выиграть или проиграть. Поэтому все остальные люди для него – это соперники или враги, реальные или потенциальные. Он представляет собой нечто среднее между активным и пассивным манипулятором и колеблется между их методами («на войне, как на войне»). Коллега в компании других сотрудников, сделав вначале комплимент вашему уму и знаниям, задает узкоспециальный вопрос, на который вы с ходу не можете ответить. После услышанного комплимента трудно признаться, что вы этого не знаете, и вы начинаете отвечать общими фразами. Коллега вмешивается: «А я думаю…» и выдает правильный ответ. Вы дискредитированы, статус вашего коллеги в глазах окружающих возрастает.
4. Безразличный манипулятор играет роль безразличного, как бы ни на что не надеясь и пытаясь ускользнуть, устраниться от контакта с партнером. Его ключевая фраза: «Мне наплевать». На самом деле безразличному манипулятору, конечно, не «наплевать», иначе он бы не продолжал свои игры. Его методы то пассивны, то активны. Иногда он играет «Сварливую пилу», временами «Мученика» или «Беспомощного». Примером является игра в «угрозу развода», когда манипулятор надеется своими запугиваниями подчинить себе партнера, а вовсе не развестись с ним. Впрочем, часто эта опасная игра, к несчастью манипулятора, разводом и заканчивается.
До сих пор речь шла о неконструктивных манипуляциях, которые наносят ущерб отношениям людей. Действительно, «жертва» рано или поздно понимает, что ее использовали, об нее «вытерли ноги», и проникается к манипулятору отрицательным отношением, в котором смешиваются обида и попранное достоинство.
Белорусский социолог и психолог, автор книги «Скрытое управление человеком» В. П. Шейнов считает, что манипуляция может и не приносить морального ущерба другим людям, являясь по своей сути средством мягкого влияния на них. Такая манипуляция считается конструктивной. Конструктивность или неконструктивность манипуляции определяется целями и ценностями, лежащими в ее основе [120].
Прежде чем обращаться к конструктивным манипулятивным приемам, руководителю следует разработать продуктивную управленческую стратегию. По мнению исследователя манипуляции в педагогической деятельности М. Мазниченко, такая стратегия должна отвечать следующим требованиям: направленность на решение конкретных проблем, развитие организации и трудового коллектива, реалистичность, наличие условий для воплощения стратегии в жизнь, перспективность, устремленность в будущее [55].
Манипуляция только тогда становится эффективным инструментом реализации стратегии, когда она:
● гуманна – не унижает, а возвышает личность подчиненного, не превращает ее в пассивный объект или вещь, не лишает свободы выбора и ответственности: «Быть сильным и могущественным – не значит превосходить другого в силе, а уметь слабого поднять до высот своих» (Р. Тагор) [29];
● нравственна – не противоречит этическим нормам и ценностям;
● креативна – основывается на нестандартных приемах: «… нам надо более творчески манипулировать» [123, с. 20].
Представим, что руководитель должен делегировать кому-то из подчиненных ответственное и сложное задание. Можно, конечно, вызвать сотрудника, навязать ему это задание – пусть себе выполняет. Однако при этом горький осадок неудовлетворенности останется у обоих. Можно поступить и по-другому…
Вы приглашаете к себе опытного сотрудника и говорите примерно следующее: «Иван Иванович, у нас возникла сложная проблема. Вы очень компетентный и опытный специалист, и я не могу обойтись в этой ситуации без вашего совета». Далее вы излагаете суть проблемы и выслушиваете мнение специалиста по поводу возможных вариантов ее решения. А потом спрашиваете: «Иван Иванович, как вы думаете, кому стоит поручить решение этой проблемы?» В этой ситуации сотрудник вряд ли откажется взять на себя ответственность, поскольку вы сделали комплимент его компетентности и, кроме того, он указал, как можно выполнить это поручение. Теперь вам останется только поощрить специалиста за его эффективную работу.
При решении проблем, связанных с нарушениями трудовой дисциплины, может использоваться стратегия повышения личной и коллективной ответственности. Здесь управленцу могут прийти на помощь манипулятивные приемы, которые позволяют создать образ вездесущего и осведомленного руководителя . Чтобы создать имидж «вездесущего» начальника, неожиданно появляйтесь там, где вас не ждали, как будто вы случайно зашли сюда. Например, зайдите в кабинет к сотруднику, как будто вы там что-то забыли или кого-то ищете. При этом вы можете узнать много интересного о ваших подчиненных.
Для создания мифа об осведомленном руководителе вам необходимо владеть той информацией, которая обычно от вас скрывается или которой, по мнению подчиненных, вы не можете обладать. Несколько раз неожиданно предъявите такую информацию – и этого будет достаточно, чтобы сотрудники уверились в том, что вам известно все, что происходит в трудовом коллективе.
Стратегия повышения личной и коллективной ответственности может быть реализована при помощи следующих конструктивных манипулятивных приемов. Механизм использования перевертышей основан на превращении плохого в хорошее. Например, сотрудник опаздывает на работу. Заметьте ему: «Вижу, что вы очень усиленно работали над отчетом и, по-видимому, продолжали эту работу и дома, до самых последних минут». Или подчиненный отказывается от использования эффективной технологии. Скажите ему: «Ценю ваш творческий подход к делу, но и ваше время тоже. Попробуйте применить уже разработанную эффективную технологию – и вы увидите, что появится больше свободного времени».
