Хайди Хэлворсон - Психология мотивации. Как глубинные установки влияют на наши желания и поступки
«Когда мне сказали, что у меня диабет, я очень испугался. Мне не удалось взять болезнь под контроль с самого начала, да и сейчас я не справляюсь. Я так и не смог приспособиться к диабету. Я хотел каждый день ездить на работу на велосипеде, два раза в неделю заниматься физическими упражнениями, поскольку это должно было хорошо повлиять на мой уровень сахара. Однако до сих пор это лишь благие намерения. Я и ем не то, что можно при диабете. Я очень люблю фаст-фуд и не слишком — овощи и фрукты. Я никак не привыкну к тому, что нужно колоть инсулин.
Думаю, мне не удается контролировать болезнь еще и потому, что я мало знаю о диабете, да и образ жизни у меня не слишком здоровый. Уже несколько лет у меня держится высокий уровень сахара, начали развиваться осложнения. Как говорит врач, мой образ жизни серьезно вредит моему здоровью».
Делай, как они
Мотивацию человека можно усилить, позволив ему работать так, как ему нравится — делать то, что получается у него само собой (разумеется, если само собой получается не то, что вообще ни в какие ворота не лезет). Мы знаем, что такие люди, как Рэй — те, что отличаются сильным стремлением к успеху, — хотят работать быстро и творчески, готовы идти на риск и опробовать множество альтернатив, прежде чем остановиться на окончательной стратегии. На практике это означает, что они предложат несколько потенциальных ответов на заданный вопрос и захотят начать тестировать свои идеи как можно скорее. Они будут делать ошибки, которых можно было избежать, если бы они так не рвались вперед, и порой будут отвлекаться на другие побочные проекты. Но заставить Рэя работать по-другому (кое-кто уже пытался это осуществить) не удастся. Он почувствует, что на него давят, потеряет энтузиазм и эффективность.
Люди, склонные к осторожности и предусмотрительности, подобно нашему коллеге Джону, любят все продумать до мелочей. Если вы хотите работать с Джоном, то вам придется смириться с тем, что он отнесется скептически ко всему, что вы делаете. А приступить к большому проекту — например подаче заявки на грант — придется весьма и весьма загодя. Осмотрительность заставляет человека заблаговременно проверять, не помешают ли ему недоразумения, подводные камни или чья-то излишняя медлительность — ему кажется, что правильным будет гарантирование себя от всего этого. К тому же, такие люди как Джон часто лучше работают, если им что-то мешает.
Так, в одном исследовании, которое провели наши коллеги по MSC Тони Фритас и Нира Либерманн, студентам поручили решить ряд математических задач на компьютере. У части студентов на половине экрана показывали смешное видео, которое их сильно отвлекало — им велели игнорировать его и сосредоточиться на математике. Как и следовало ожидать, без видео результаты решения задач не зависели от мотивации студентов. Но когда видео включали, различие становилось разительным. Нет ничего странного в том, что настроенные на успех студенты снижали результаты на 10 %, однако те, что были настроены не совершать ошибок (и долго практиковались в том, чтобы не замечать отвлекающих моментов), решали задачи на 10 % лучше! Они не только давали больше правильных ответов, но и получали больше удовольствия от процесса решения. Итак, люди лучше работают над задачей, чьи требования соответствуют их мотивации — даже если эти требования объективно усложняют ее.
Как выбрать стимул
В 2010 году в Мексиканском заливе произошла техногенная катастрофа. Разлив нефти и последовавший за этим скандал заставили СЕО BP[23] Боба Дадли пойти на неожиданный шаг: он изменил правила выплаты бонусов работникам компании. В письме, которое получили все сотрудники BP, он заявил, что основным критерием, согласно которому отныне будут вычисляться премиальные, станет повышение безопасности.
«Наша задача — гарантировать, что маловероятный, но разрушительный инцидент, подобный трагедии в Глубоководном шельфе, не повторится. Для того, чтобы достичь этой цели, необходимы тщательный анализ и управление любым риском, с которым мы можем столкнуться», — заявил г-н Дадли.
«Ничто не ускользнет от нас в нашем стремлении к безопасности», — добавил спикер компании Эндрю Гоуверс.
Многие наблюдатели утверждали, что это всего лишь придуманная PR-службой «фишка», которая должна произвести впечатление (и ничего больше), что BP создает культуру безопасности. Но давайте на минуту представим себе, что Боб Дадли был честен, что он искренне пытался найти эффективный способ мотивировать людей на то, чтобы безопасность стала их приоритетом. Хороший ли это метод — награждать бонусами за безопасность?
Такой подход несет в себе очевидный недостаток: люди перестанут сообщать о проблемах безопасности, вместо того чтобы повышать ее. Но есть второй изъян, который сразу бросается в глаза — награждать людей за безопасность, значит создавать мотивационное несоответствие. Мысль о бонусе заставляет людей стремиться к новым достижениям и хвататься за новые возможности, а это полная противоположность предусмотрительности и поддержанию безопасности. Мысль о потенциальной опасности и потерях вызывает в людях осмотрительность, не имеющую ничего общего с цифрами на чеке, который они получают. Штрафы за то, что люди не выполняют новые стандарты безопасности — вот соответствие мотивации, которое заставит людей стремиться к поставленной цели.
Здесь все гораздо сложнее, чем «мотивация через вознаграждение», к которой все привыкли. В данном случае важно выбрать стимул, который повысит или поддержит правильную мотивацию. Давайте поищем следующий пример в хорошо известном инструменте маркетинга — программах лояльности. Соответствие мотивации, которое можно создать с помощью разных побудительных моментов, будет заметно влиять на их эффективность.
Программы лояльности — это предложение клиентам подарков, скидок и других преимуществ для развития повторных продаж. Обычно клиенту выдают пластиковую карточку, на которой фиксируют историю его покупок или визитов — купив девять чашек кофе, десятую вы получаете бесплатно или, например, если вы приобрели товаров на 100 долларов, из них 1 доллар вам вернут. Кошелек людей, которым нравятся такие программы, обычно лопается от карточек — тех, которыми они пользуются довольно регулярно, и тех, что прячутся в самом дальнем отделении еще долго после того, как закрылся тот самый магазин косметики или салон видеопроката.
Проводить программу лояльности можно по-разному, и хорошо бы узнать заранее, что заставит клиентов приходить к вам снова и снова — в чем кроется нужный стимул. Ответ, отчасти, будет зависеть от того, создает ли описание программы мотивационное соответствие.
В одном исследовании людям, купившим абонемент в спортивный клуб за 45 долларов в месяц, предлагали программу лояльности, привлекательную с точки зрения стремящихся к успеху и понятную тем, кто желал бы избежать неудачи.
Программа лояльности, ориентированная на успех, предлагала вернуть часть денег, если люди посещали клуб не меньше 8 раз за 4 недели.
Эта информация преподносилась с акцентом на выигрыш:
«Тогда вам вернут 10 из 45 долларов вашего ежемесячного взноса»
(языковое соответствие стремлению к успеху ),
или с акцентом на поражение:
«В противном случае вам не вернут 10 долларов.
(языковое несоответствие стремлению к успеху ).
Программа лояльности, ориентированная на избежание неудачи, была организована следующим образом. Ваша ежемесячная плата составляла всего 35 долларов, но вас предупреждали, что если в следующие 4 недели вы посетите занятия менее 8 раз, то вас оштрафуют на 10 долларов.
Эта информация преподносилась с акцентом на выигрыш:
«В этом случае вам не придется платить 10 долларов штрафа»
(языковое несоответствие желанию избежать неудачи ),
или с акцентом на поражение:
В этом случае вы будете вынуждены заплатить 10 долларов штрафа»
(языковое соответствие желанию избежать неудачи ).
Описания, создававшие мотивационное соответствие (то есть обещание выигрыша для жаждущих успеха и угроза поражения для стремящихся к избежанию неудачи) повышали ценность программы лояльности для членов клуба, люди выражали гораздо более горячее намерение заниматься и в результате чаще посещали спортивный зал. Более того, соответствие заставляло людей заниматься интенсивнее. Ощущая правильность и увлеченность благодаря соответствию, люди старались изо всех сил.
