Гэвин Кеннеди - Договориться можно обо всем!
Годами наблюдая за рабочими конфликтами, я не устаю удивляться тупости менеджеров (и правительства).
СМИ с готовностью сообщают, какой урон наносят забастовки, потери компаний, потери клиентов, финансовые потери, сокращение количества рабочих мест, утрата симпатий общества — далее. Цель этих идиотских заявлений — дать бастующим понять, что их действия негативным образом сказываются на других и что, если они не прекратят забастовку, их компании будет нанесен «серьезнейший ущерб».
Но сигнал, полученный бастующими, совершенно противоположен тому, который намеревались послать им их менеджеры!
Смысл подобных действий — грубого поведения, хамских «наездов», забастовок, запрета на сверхурочные, требований рабочего самоуправления, террористических актов — заключается именно в том, чтобы причинить ущерб противной стороне. Ущерб, достаточный для того, чтобы ослабить ее желание настаивать на первоначально избранном ею варианте разрешения ситуации. (Я присутствовал на достаточно многих советах директоров во время таких конфликтов и видел, как подгибаются колени у людей в решающий момент.)
Новостные программы, включающие интервью с людьми, по которым ударила забастовка, не только не ослабляют решимость бастующих продолжать начатое, но еще больше укрепляют ее.
В любой группе людей мнения «за» или «против» существенно разнятся: от яростного «за» до яростного «против» со всеми оттенками — от как бы «за» до вроде бы «против». Отслеживать изменение этих мнений — весьма продуктивное занятие для «осажденного» руководителя.
Для того, чтобы изменить мнение людей по какому–то предложению, совершенно не обязательно убедить каждого из вовлеченных в ситуацию индивидуумов. Вам нет смысла обращаться к экстремистам, сторонникам яростного «за» — и к столь же решительным противникам забастовки. Гораздо результативнее обращаться к большинству — тем, кто «как бы» за, «вроде бы» против и просто нейтрален. Кстати говоря, концентрация усилий на тех, кто наиболее яростно вам противостоит, — очень распространенная тактическая ошибка.
Когда вы даете кому–то понять, что его действия оказывают на вас влияние, тем самым провоцируете его на те же самые действия, но предпринятые с уже удвоенной силой и решимостью.
Но если мы решили ни противопоставлять тяжелому оппоненту его же стиль поведения, ни действовать по контрасту с ним — что же нам нужно делать?
Мы должны твердо стоять на том, что поведение тяжелого переговорщика не будет влиять на результат. Со всей решимостью мы должны настаивать, что единственными критериями, способными влиять на результат, являются:
• вескость аргументов другой стороны;
• принципы взаимообмена;
а также любая комбинация того и другого.
Выбор вескости аргументов и принципов взаимообмена в качестве единственных критериев для переговоров — это практический вывод, сделанный в течение многих лет работы с индивидуальными и коллективными «тяжелыми» переговорщиками.
Подумайте о трудном и тяжелом переговорщике, с которым вы имеете дело. (Помните, вы ведь убеждены что трудный и тяжелый — это всегда кто–то другой!) Так почему же он «тяжелый»?
С некоторыми людьми тяжело иметь дело потому, что они всегда убеждены: их поведение позволяет им добиться своих целей. Они на строены только на то, чтобы брать — и возьмут все, что смогут выжать из вас угрозами и напором. Но на время оставим эту группу.
Какие еще могут быть причины «тяжелого» поведения? Не может ли оно быть вызвано тем, что люди имеют какие–либо претензии к вам?
Следовательно, нам нужно отделить «неизлечимо тяжелых» людей от тех, кто поступает подобным же образом потому, что считает себя жертвой каких–то ваших действий.
Оценка вескости аргументов другой стороны — необходимый шаг в процессе разделения двух рассмотренных нами типов. Что–бы провести такую оценку, нужно воздержаться от приписываний другой стороне каких–либо мотивов. Гораздо полезнее выслушать доводы, чем подливать масло в огонь.
Много лет назад Хэмиш, бывший тогда менеджером отеля, а ныне—управляющий целой сети гостиниц, рассказал мне о своем методе работы с раздраженными, а значит, тяжелыми клиентами. Когда такой постоялец буквально взрывался у стойки портье, Хэмиш тут же приглашал его в свой офис и с порога, не давая рассерженному клиенту себя перебить, тотчас же говорил ему следующее:
— Во–первых, я безоговорочно извиняюсь за причиненные вам неудобства. Во–вторых, я выслушаю вас до конца. В–третьих, я обязательно исправлю ситуацию.
Он говорил все это еще до того, как выяснял, в чем заключалась проблема: была ли она вызвана ошибкой его собственного персонала или истеричной капризностью самого постояльца. Хэмиш рассказывал мне, что практически во всех случаях клиент успокаивался, а проблема быстро решалась к обоюдному удовлетворению сторон. Я рекомендую вам тот же подход.
Выяснить вопрос о вескости аргументов партнера по переговорам можно только в ходе дискуссии — и вы должны внимательно прислушаться к приводимым доводам. Если вы придете к выводу, что допустили ошибку, — исправьте ее. Бессмысленно обороняться в ситуации, когда вы виноваты. Конечно, в сделанной вами ошибке может быть отчасти и вина другой стороны. Если вы создадите надлежащую атмосферу, то сможете обсудить и то, как данная ситуация должна повлиять на конечный результат.
Для переговорщика решение о вескости аргументов партнера— часть дискуссионной фазы переговоров. Чтобы искать решение, необходимо выслушать заявления партнера, его версию событий, а также выяснить критерии, которыми он руководствуется, требуя того или иного решения. Сведение счетов, сарказм и постоянное опровержение чужих аргументов в данном случае не идут на пользу — как не пойдет на пользу и желание лечь и поджать лапки.
Однако нечасто бывает так, чтобы проблема решалась только с опорой на вескость доводов сторон, хотя, конечно, этот аргумент весьма важен на этапе убеждения и попыток повлиять на позицию противоположной стороны. Решения, принятые на основе принципа взаимообмена, существенно отличаются от тех, что принимаются, исходя только из вескости доводов каждой из сторон.
Рассмотрим ситуацию, где я выступал в качестве консультанта.
Гарри был несдержанным и вспыльчивым профсоюзным деятелем. С любой точки зрения он, безусловно, был тяжелым переговорщиком (его звали Дантистом потому, что любимым требованием Гарри на профсоюзных собраниях было «повыдергивать их из кресел»). Поведение его было агрессивным, давящим, шумным и крайне оскорбительным. Манеры его оставляли желать лучшего, а лексика сплошь была непечатной.
Итак, Гарри прибыл на один из складов компании и потребовал, чтобы туалеты были немедленно вычищены, потому что они «переполнены мочой и экскрементами» (не совсем те слова, которые он на самом деле произнес), и поэтому «многострадальные члены его профсоюза» (излюбленная фраза) вынуждены «как животные брести по колено в г…».
В обычной ситуации такие заявления вызвали бы стычку, в ходе которой менеджер настаивал бы на том, что жалоба должна быть подана официально и пройти положенную процедуру с принятием решения в течение двух–трех дней, а Гарри тем временем орал бы до хрипоты, распаляясь еще больше.
Однако на этот раз менеджеру подсказали, что ему следует немедленно вместе с Гарри проследовать в туалеты, чтобы самому на месте оценить размеры бедствия. Неудивительно, что ситуация оказалась весьма и весьма далека от той, которую живописал Гарри, — небольшая течь в сточной трубе и потек, через который разве что муравей брел бы «по колено». Однако течь есть течь — и, конечно же, для устранения подобной неприятности совсем не нужно было трех дней. Менеджер решил, что необходимо действовать тут же, и приказал мастеру участка отремонтировать неисправный унитаз и навести чистоту в помещении.
Когда Гарри покидал склад, он выглядел вполне довольным. Исходом дела остался доволен и менеджер, поблагодаривший Гарри за то, что тот довел до его сведения информацию о возникшей проблеме. (Он ничего не сказал ни о манере, в которой Гарри это сделал, ни о его угрозах на предмет того, что произойдет, если что–то не будет сделано «б…, тут же и, б…, сейчас же».)
А теперь — пример (один из множества) поиска решения на основе взаимообмена. Произошел он на другом складе — и с другим менеджером. Здесь ситуация была посложнее, потому что упомянутый менеджер не считал, что доводы Гарри хоть в малейшей степени обоснованы.
Короче говоря, Гарри прибыл на склад и потребовал, чтобы «многострадальным членам его профсоюза» предоставили оплачиваемый выходной в субботу, чтобы они смогли попасть на футбольный матч за местный кубок. Работа, не выполненная ими в субботу, сказал Гарри, будет сделана в воскресенье, но с обязательной выплатой сверхурочных.
