Кристофер Шабри - Невидимая горилла
«А теперь мне хотелось бы поговорить с вами о главной угрозе американской демократии… Для невооруженного глаза угроза эта почти незаметна. Я говорю о кризисе уверенности. Этот кризис проник в самое сердце и душу народа, больно ударил по нашей национальной воле… Дальнейшее падение уверенности грозит разрушить ту ткань, из которой соткана социальная и политическая жизнь Америки»[120].
Президент был особенно встревожен данными социологических опросов, согласно которым «большинство людей считает, что следующие пять лет окажутся хуже предыдущих»; он также выразил беспокойство распространением идеологии потребления и все большим пренебрежением к традиционным институтам. После этого президент предложил ряд новых мер в сфере энергетики, которые должны были постепенно снизить зависимость страны от импорта нефти. Сложно сказать, насколько точно он определил настроения американцев, а также насколько правильными были его предложения по переходу на новые источники энергии, но после первоначальной положительной реакции и резкого роста рейтинга доверия к деятельности президента (на 11 %) многие комментаторы обвинили Картера в том, что ответственность за ошибки правительства он перекладывает на рядовых граждан[121]. Под влиянием Кларка Клиффорда, советника Демократической партии, который высказал журналистам свое мнение по поводу беспокойств Картера еще до его выступления, эту речь стали называть «тревожной». Патрик Кэделл, советник Картера по изучению общественного мнения, также использовал это слово в одной из докладных записок для президента, которая позднее просочилась в прессу. Как это ни курьезно, но сам Картер ни разу не употребил слово «тревога», но зато об уверенности он упомянул целых пятнадцать раз. В его рецепте национального успеха коллективная уверенность в собственных силах была основным ингредиентом.
Люди неизменно доверяют тому, что внушает им уверенность, и отвергают всякую нерешительность, как в своих собственных представлениях и воспоминаниях, так и в советах юрисконсульта, показаниях свидетеля или выступлении национального лидера в кризисные времена. Мы уделяем уверенности большое внимание, требуя этого качества и от самих себя, и от лидеров, и от всех окружающих людей, — особенно в тех случаях, когда сомневаемся в каких-либо фактах или не уверены в будущем. В 1980-х инвестиционный банк Drexel Burnham Lambert и его глава, известный финансист Майкл Милкен, осуществили ряд враждебных поглощений лишь за счет своих писем, в которых выражали «твердую уверенность» в том, что привлекут необходимые средства[122]. Прежде чем додуматься рассылать такие уведомления, получившие название «очень уверенные письма», Милкен и его коллеги были вынуждены тратить целые дни и месяцы на заключение финансовых соглашений, а если сделка срывалась, то вся проделанная работа оказывалась бесполезной. Выяснилось, что если заранее заявлять о своей уверенности, то можно добиваться таких же результатов, затрачивая при этом меньше времени и средств — репутация Drexel и Милкена делала свое дело.
По словам журналиста Боба Вудворда, перед вторжением в Ирак президент Буш испытывал серьезные сомнения. Он спросил у директора ЦРУ Джорджа Тенета, насколько убедительны доказательства того, что Саддам Хусейн владеет оружием массового поражения. Тенет ответил: «Это как дважды два четыре!» Буш еще раз спросил: «Джордж, насколько ты в этом уверен?» Последовал ответ: «Не волнуйтесь, это ясно как дважды два четыре!» Прошло несколько недель с начала войны. Ари Флейшер, пресс-секретарь Белого дома, выразил «полную уверенность» в том, что оружие массового поражения будет обнаружено. На момент написания этой книги оружие так и не удалось найти, а если верить результатам тщательного правительственного расследования, его там никогда и не было[123].
Почему же уверенность имеет над нами такую власть? Почему мы чувствуем непреодолимое и часто бессознательное доверие к уверенности, внешне проявляемой человеком, считая ее достоверным признаком внутренней компетентности, умения и решительности? Как мы уже видели, самые некомпетентные среди нас, как правило, больше всего уверены в своих силах, и, несмотря на это, мы продолжаем считать уверенность индикатором способностей человека.
Сливки не всегда оказываются наверху
Представьте, что вас попросили решить несколько сложных математических задач в группе с тремя людьми (назовем их Джейн, Эмили и Меган). Вы не знаете, кто из вашей команды хорошо разбирается в математике; вам известны только ваши собственные способности (которые далеки от совершенства). При решении первой задачи быстрее всех ответ дает Джейн. Своими соображениями делится также Эмили. Меган сначала никак не проявляет себя, но через некоторое время находит правильный ответ и объясняет, почему ответы остальных участников неверны. Так повторяется несколько раз, и всем становится очевидно, что Меган прекрасно справляется с задачами подобного рода. Команда подчиняется Меган, признавая в ней неформального лидера, и в результате прекрасно справляется с поставленной целью. В идеале групповая динамика всегда должна действовать по такому принципу. «Сливки» сразу оказываются наверху, все члены вносят свой вклад в виде уникальных знаний, навыков и способностей, и после совместного обсуждения команда принимает удачные решения. Однако реальные команды часто расходятся с этим идеалом.
Однажды Крис расспросил одного сотрудника разведки США о том, как принимаются решения в его коллективе. Агент описал метод, который время от времени использовали в его команде, когда нужно было выработать общее мнение при оценке неизвестной величины. Все члены команды начинают ходить по комнате, и каждый высказывает свое мнение в порядке старшинства — от первого чина до последнего[124]. Представьте себе ложное чувство консенсуса и уверенности, которое овладевает всей командой, когда один за другим все соглашаются с предположением босса, имеющего право первого голоса. Хотя с помощью тайного голосования каждому члену команды может быть предоставлена возможность высказать свое независимое и беспристрастное мнение, свободное от каких-либо внешних воздействий, на практике это происходит крайне редко. Сам принцип, когда участников сводят в одном месте для совместного размышления над определенной проблемой еще до того, как они пришли к самостоятельному заключению, почти исключает вероятность выработки коллективного решения, в котором было бы учтено мнение и вклад каждого участника. Решение будет следствием групповой динамики, личностных конфликтов и других социальных факторов, которые не имеют никакого отношения к реальным знаниям членов коллектива и источникам этих знаний.
У нерешительных людей такие групповые процессы порождают желание спрятаться за чужие спины, что искажает реальное положение вещей и формирует ложное чувство уверенности, вместо того чтобы способствовать более глубокому осмыслению своих способностей и более реалистичной самооценке. Нам кажется, что здесь действует еще одна иллюзия, которую люди питают в отношении своей психики: ошибочное интуитивное представление о том, что при совместном размышлении над правильным ответом и попытке найти консенсус способности всех членов команды используются наиболее эффективным образом.
Предположим, вы являетесь одним из членов команды, перед которой поставлена задача оценить некую неизвестную величину, например количество драже в большой банке. Вероятно, вы считаете, что лучше всего организовать совместное обсуждение со всеми членами группы и выработать согласованную оценку, однако вы ошибаетесь. Нам известна другая стратегия, которая по эффективности неизменно превосходит все остальные подходы. Без каких-либо предварительных дискуссий каждый человек самостоятельно проводит оценку и записывает результаты на листе бумаги; затем результаты всех членов команды объединяются и выводится среднее значение[125]. Мы спросили Ричарда Хакмана, профессора из Гарвардского университета и специалиста по групповой психологии, слышал ли он когда-нибудь о командах, которые добровольно применяли бы такую процедуру, вместо того чтобы сразу переходить к дискуссиям и дебатам[126]. Он ответил, что о таких командах ему ничего не известно.
Конечно, в определенных ситуациях та уверенность, которую придает команде достигнутый консенсус, приносит пользу. В самый разгар военного сражения слабонервные, неуверенные в себе солдаты могут черпать силы у своих товарищей и командиров и более охотно идти на риск (в том числе рисковать собственной жизнью), на что они могли бы и не решиться, если бы были вынуждены самостоятельно принимать решение. Однако в тех случаях, когда требуется независимый анализ и квалифицированное суждение, иллюзия уверенности может приводить к самым плачевным последствиям. И так же как отдельные люди, команды порой совершенно не сознают, что они склонны преувеличивать свои коллективные способности.
