Джудит Глейзер - Идеальные переговоры
А вот Боб Латц, один из наших клиентов (бывший вице-президент «General Motors»), хотел перестроить на новый лад компанию аккумуляторов «Exide Technologies» из просто географически удачно расположенного предприятия в организацию, не географически, а по-человечески максимально приближенную к потребителю. В течение двухгодичного периода я сотрудничала с Бобом, чтобы выработать тактику, которую мы, кстати, назвали «перезарядка для Exide», – глобальную трансформацию и реконструкцию компании, с целью сделать ее более новаторской и более нацеленной на потребителя.
Эта работа стала для меня такой интересной благодаря одному разговору с Бобом. Я попросила его решить, на каком уровне вовлеченности он чувствовал бы себя комфортно, по мере того как мы продвигались вперед по пути трансформации. Когда мы сели за стол в его офисе, я очертила ему варианты: он мог выбрать построение процесса, используя общение на уровне I. В данном случае он посылал бы работникам сообщения и объяснения по электронной почте, описывая необходимые изменения и ожидая, что люди будут способствовать этому процессу. Он мог бы даже посетить каждый из ключевых районов и там поговорить об изменениях, как это делал Нассер, который верил, что сможет вовлечь в процесс каждого из «старожилов» и даже целые команды и убедить их собрать совет для обсуждения предлагаемых изменений. Он мог создать каскад предложений «сверху-вниз» относительно нового видения «Exide» и убедить каждого в важности этого изменения, в котором использовались бы уровень I (переговорный и информационный) и уровень II (позиционные полномочия).
Вместо этого Боб выбрал трансформационную стратегию уровня III и полное, глобальное вовлечение организации в формирование процесса трансформации. И в течение восемнадцати месяцев компания «Exide» преобразовалась из предприятия, ориентированного на местоположение, в организацию, ориентированную на потребителя, – причем вся она была перестроена на обслуживание потребителя с использованием самых продуктивных, новаторских и конкурентных методов работы.
С этим можно поспорить
Точно так же, как мы можем сделать ставку на уровень I, можем поставить и на уровень II. Мы часто думаем, что если будем делать больше из того, что уже делаем, то получим лучшие результаты, но обычно этого не происходит. В случае позиционной динамики уровня II мы попадаем (а это происходит в силу нейрохимических процессов) в ловушку желания быть правыми. Эта динамика касается советов и вопросов с намерением оказать влияние на других, с тем чтоб они приняли нашу точку зрения. Наш мозг любит быть правым. Когда мы уверены в правильности своих убеждений, происходит выброс дофамина, что оказывает почти наркотическое действие. Это так здорово – чувствовать свою правоту, а наш мозг жаждет позитивных эмоций, которые приносит это ощущение.
Гуго Мерсье из лаборатории «Sur Le Langage, Le Cerveau Et La Cognition» в Леоне и Дан Спербер в Центральном европейском университете в Будапеште (Венгрия) соглашаются с принципами разговорного интеллекта в том, что наш мозг развивался для того, чтобы мы могли дискутировать, спорить. Способность спорить, приводить убедительные аргументы, вероятно, имела значение для эволюции наших предков, происходившей по мере того, как развивались все более и более продвинутые формы общения. Что касается организаций, то поведение этого типа проявляется на многих совещаниях, когда перед группой руководителей предстает вопрос огромной важности. И когда они вступают в «силовую схватку» (ведь каждый хочет убедить других в своей правоте), то обнаруживают, что из нее трудно выйти победителями, особенно перед своими коллегами как наблюдателями. Поэтому то, что могло начаться как обмен идеями, может стать соперничеством, состязанием «чья возьмет», в результате чего один человек выходит победителем, а другой – проигравшим. Вследствие приверженности уровню II мы попадаем в «зависимость от желания быть правыми», причем сами не осознаем факта негативного воздействия этой тенденции на других людей.
Как и в случае с наркотиками, чувство эйфории возникает вследствие выброса потока нейрохимических веществ, что может привести к своего рода «наркотической зависимости». Мы действительно можем стать зависимыми от желания постоянно быть правыми. А когда мы чувствуем, что правы (а другие неправы), наш мозг производит гормоны хорошего самочувствия. Сознание своей правоты заставляет нас также почувствовать себя сильными, что может поднять уровень тестостерона и адреналина, которые вместе с химическими веществами повышают нашу уверенность в себе и вызывают чувство, что мы непобедимые и более умные, чем другие. Зависимость от желания быть правыми во многих корпорациях становится пагубной и прямо-таки отравляет служебную атмосферу. Мы видим множество проявлений такой «воли к власти», и естественное следствие этого – недовольство всех остальных, которые начинают чувствовать, что их постоянно «принижают» и лишают права голоса.
Мне часто приходится обучать клиентов из крупных финансовых компаний, компаний по страхованию и компаний, занимающихся высокими технологиями. Их руководители относятся к элите и признаны умнейшими людьми, вследствие чего их усиленно продвигают на самые высокие должности. Вместе с такого рода вознаграждением приходит скрытое, но глубокое убеждение, что победы в разговорных баталиях еще больше прославят их. Но часто это приводит к обратному – их манера поведения оказывает на людей негативное воздействие, они подавляют других своим высокомерием и неоспоримыми аргументами и стараются показать, что все окружающие не дотягивают до их уровня. Но никто не хочет чувствовать себя дураком перед своими коллегами (я называю эту тенденцию «обойти других» или синдромом ТБИ: «Ты Безмозглый Идиот»). Тот факт, что ты имеешь интеллект более высокого порядка, не может быть причиной для навязывания своей оценки всем окружающим, выходом же из данной ситуации является развитие разговорного интеллекта.
Расширяйте «пространство» для диалога
Когда мы продвигаемся к общению на уровне III, это позволяет нам высвободить такую силу, которая дает возможность вести честный обмен мнениями с другими людьми. По мере развития разговорного интеллекта мы более внимательно следим за проявлением своих намерений, которые стоят за нашими словами, и замечаем, какое воздействие наши разговоры оказывают на других людей. Когда мы общаемся на уровне III, то осознаем, что каждый из нас вкладывает свой особый смысл в используемые нами слова. Этот смысл и то, как мы излагаем свои мысли, делает каждого из нас уникальным; развивая мышление, мы развиваем свой словарный запас и его смысловое значение. Наше понимание созданных нами представлений и тех, которые мы создаем совместно с другими, в конце концов приводит нас к мысли, что культура – неважно, идет ли речь о культуре какой-нибудь компании или целой страны, – это просто сумма представлений, одинаковых для всех, кто к этой культуре принадлежит. В каждой компании есть своя культура и те представления, которые разделяют ее сотрудники и которые являются уникальными для этой организации. Дебора Анкона, профессор кафедры Исследований организаций в Массачусетском технологическом институте, вместе с Питером Сенджем и другими экспертами в области лидерства признает, что «умение придать доступный слушателям смысл» словам, которые произносит человек, выступающий перед другими людьми, является одним из самых важных навыков, которым может овладеть новый руководитель.
Чтобы придать смысл нашей реальности, важно, чтобы мы понимали ценность значений слов делиться и раскрываться. Слова делиться и раскрываться касаются новых определений, основанных на взаимодействии с людьми. Правая сторона нашего разговорного приборного щитка (см. рис. 6.2), то есть общение на уровне III, – это то место, где мы берем в расчет нашу совместно созданную реальность:
РИСУНОК 6.2. Разговорный приборный щиток
● наши представления углубляются;
● мы делимся своими представлениями с другими;
● нам нужно соотносить свои представления с представлениями других;
● сбои происходят, когда у нас разные мнения (то есть разные представления) о других людях;
● сбои происходят, когда мы пытаемся убеждать других людей в том, что наши представления правильные;
● прорывы, в свою очередь, происходят, когда мы уделяем время, чтобы поделиться своими представлениями и открыться другим людям;
● прорывы происходят, когда мы как партнеры совместно участвуем в создании разделенной реальности.
Мастера разговорного интеллекта способны распознать, когда у них с другими людьми общий контекст, в противном случае они перенаправляют свою сосредоточенность, перестраивая разговор таким образом, чтобы открылось пространство для более искреннего диалога. Некоторые разговоры, возможно, нужно направлять на неудовлетворенные ожидания или на выяснение причины недовольства – на то, что не проявляется открыто, на темы, которые часто кажутся слишком трудными для разговора. Тем не менее тот, кто владеет разговорным интеллектом, понимает, что разговоры на уровне III как раз и открывают пространство для ДОВЕРИЯ: прозрачность, взаимоотношения, понимание, разделенный успех, умение говорить правду и проверка предположений. Формируя пространство для ДОВЕРИЯ, мы стараемся быть открытыми для более глубокого изучения и раскрытия взаимоотношений, чтобы получить желанную картину разделенного успеха. Чтобы сделать это, нам нужно переключиться на установку разума на уровень III: мы должны оставаться искренними, не осуждать других людей и направить внимание на то, чтобы слушать их с открытым разумом. Звучит так просто, но часто оказывается не так просто осуществить это, особенно когда мы осознаем, что можем потерпеть неудачу, или когда чувствуем угрозу, пусть едва ощутимую, но мучительную для нас.
