Наталья Самоукина - Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии
В реальной работе тренер мог бы потратить достаточно много времени на закрепление профессиональных навыков, причем методом проб и ошибок, а в группе он быстро получит нужную, концентрированную информацию.
Во-вторых, обучение на тренинге тренеров проводится в комфортных условиях, где практически нет рисков. Начинающий тренер получает поддержку от ведущего тренера-мастера и других участников, он может повторить неудачный эпизод, чтобы исправить его, нейтрализовать допущенную ошибку и скорректировать стиль ведения группы.
В условиях же реального тренинга молодой тренер взаимодействует с клиентами самостоятельно. Если тренинг прошел успешно, клиенты довольны и рекомендуют тренера другим заказчикам. В результате тренер получает новые заказы и продолжает работать на рынке. Если тренинг был неудачным, клиенты будут недовольны, а провайдер, скорее всего, откажется от услуг этого тренера.
В-третьих, в группе учиться интересно, происходит обмен опытом и кейсами между участниками, можно сравнить себя с другими начинающими тренерами, что практически невозможно в реальной работе.
В практической работе тренер почти всегда один, тренерство – это работа одиночек. Общение в сообществе на конференциях и презентациях, в клубах и на совещаниях нередко напряженное и закрытое, поскольку тренер взаимодействует с реальными или потенциальными конкурентами.
В групповом тренинге тренеров присутствуют не только преимущества, но и недостатки. Так, нельзя не сказать о том, что в тренинге тренеров нет реальной практики. Это т олько обучение в сымитированных условиях, поэтому начинать собственные тренинги молодым тренерам некомфортно, а нередко просто страшно. По неуверенности, стеснительности и неработающему, неэффективному стилю ведения тренинга можно сразу опознать тренера-новичка, пусть даже он прошел циклы обучающих программ и имеет сертификаты престижных тренинговых компаний.
Кроме того, в групповом формате обучения, как правило, нет технологий индивидуализации – выработки стиля для каждого участника. Все учатся по одной и той же программе, ведущий тренер-мастер работает с группой, а не с каждым тренером отдельно. В итоге, возможны риски ломки индивидуальности начинающего тренера и подгонки его к общему массовому уровню. Бывает также, что ведущий тренер «выбраковывает» молодых тренеров, не похожих на него самого, и оставляет в зоне своего активного внимания тех участников, взгляды которых созвучны его подходам и индивидуальности.
Поэтому после обучения в групповых форматах тренинга тренеров желательно, чтобы начинающий тренер прошел цикл индивидуальной супервизии и коуч-сессий под началом опытного тренера, что позволит удачно дополнить общее обучение индивидуальными технологиями.
Индивидуальная супервизия и коучинг для начинающих тренеров
Индивидуальные мастерские для супервизии начинающих тренеров имеют многие опытные тренеры (программа индивидуальной супервизии, состоящая из трех модулей, представлена в приложениях).
Преимуществами такого подхода выступают:
· учет индивидуальности ученика с целью формирования у него сильного собственного стиля работы;
· гибкий график мини-семинаров, консультаций и наблюдений, удобный молодому тренеру;
· индивидуальное обучение одного ученика в форме интерактивных мини-семинаров по темам, которые можно выбрать по желанию;
· обучение в полевых условиях: наблюдение за реальной работой опытного тренера на его тренингах и семинарах, а также обсуждение и анализ после завершения работы;
· обучение в полевых условиях, когда сам ученик проводит тренинг, а опытный тренер наблюдает и по окончании работы анализирует результаты.
Итак, у программы супервизии есть два важных преимущества: индивидуальный подход и обучение в реальных, полевых условиях, когда работает опытный тренер, ученик наблюдает и анализирует, и когда работает ученик, а опытный тренер наблюдает и анализирует.
Однако в таком подходе есть определенные рамки и ограничения. Так, опытный тренер должен осуществить выбор именно своего ученика. Главный критерий – чтобы индивидуальность ученика была по типу близка к индивидуальности тренера, чтобы не пришлось ломать молодого человека, а ему в свою очередь насильно подстраиваться под опытного тренера. Работа с начинающим тренером проводится предельно осторожн о и тактично, с высокой ответственностью за профессиональную карьеру молодого человека.
Чтобы выбрать своего ученика, опытный тренер проводит индивидуальное собеседование и тестовый просмотр тренингов начинающих коллег в режиме реального времени или на видеороликах.
Если синхронизация достигнута, диалог опытного тренера и начинающего коллеги может быть очень эффективным для обоих. Молодой тренер получает адаптированный к его индивидуальности опыт, а мастер – подпитку за счет инновационности молодого специалиста.
Как показывает практика, ценности опытного и молодого тренеров должны совпадать, иначе эффективного индивидуального развития не получится: старший тренер будет делиться опытом, а молодой – присваивать результаты без творческой переработки, с тем чтобы потом транслировать их в клонированной форме. Требуется и совпадение представлений об отношении к клиентам, работе, дружбе. Немалое значение имеет факт, способен ли начинающий тренер быть эмоционально благодарным учителю и правильно понимать вклад мастера в него.
Кроме того, для успешной супервизии необходимо точно обозначить индивидуальные цели и задачи для ученика. Желательно, чтобы их сформулировал сам начинающий тренер для подтверждения своей мотивированности и активности в обучении. Дальше взаимодействие идет строго по индивидуальному маршруту: в первом модуле темы мини-семинаров могут быть расширены или сокращены, также можно развить второй модуль или отказаться от него и сразу перейти к третьему. Допускается начинать с третьего модуля, когда опытный тренер наблюдает работу ученика и консультирует его после завершения тренинга. В любом случае конструкты программы индивидуальной супервизии максимально подгоняются к индивидуальности ученика, его целям и задачам.
Глава 2. Продуктивный тренинг
Быстрее всего учишься в трех случаях – до семи лет, на тренинга х и когда жизнь загнала тебя в угол.
Стивен Кови
2.1. Создание продуктов в условиях тренинга
Продуктивный тренинг и продукты на тренинге
В программе, которую тренер представляет заказчику, есть обязательная позиция «Цели и результаты тренинга». В ней обычно указываются такие пункты, как предоставление слушателям информации по теме тренинга, обсуждение и практическое опробование конкретных инструментов, а также формирование у слушателей практических навыков решения задач или проблем. Данные пункты программы обязательно реализуются, иначе тренинг не имел бы практической направленности и не выполнял бы функцию повышения компетентности (квалификации) персонала.
В системе бизнес-образования часто формулируется требование к эффективному обучению: его результаты должны отразиться на прибылях компании. Другими словами, вложенные инвестиции должны принести прибыль (40). Следует, однако, отметить, что продукты, получаемые в условиях тренинга, – это особые продукты, которые сказываются на прибыли не отдельно, а вкупе с другими факторами. Например, результаты системного обучения наемного лидирующего топ-менеджера (управляющего) в формате МВА отразятся на прибылях компании, если акционеры будут готовы вкладывать деньги в развитие бизнеса. Другой пример: результаты тренинга продаж, выражающиеся в сформированных навыках сотрудников, прошедших обучение, могут повысить прибыль в том случае, если в компании правильно выстроена стратегия продаж, а также проведены маркетинговый анализ рынка и рекламные акции, расширена продуктовая линейка и продумана схема оплаты продавцов.
Поэтому неправильно ожидать повышения прибыли компании или ее подразделения только за счет цикла обучения или тренинга.
На мой взгляд, можно выделить три группы тренинг-продуктов: материализованные, информационные и нематериальные (психологические) результаты.
Реальные, материализованные продукты, полученные на тренинге, – это проекты решений, программы, документы, стандарты. Например, продуктом тренинга по тайм-менеджменту может выступить Корпоративный кодекс, Стандарт по организации рабочего времени, а продуктом тренинга по стресс-менеджменту – особый документ «Правила внутренних коммуникаций в Компании». Такие документы разрабатываются на корпоративном тренинге с участием тренера и сотрудников компании и имеют рекомендательный характер.
