Лотар Зайверт - Ваше время в ваших руках
Подсчитайте теперь, сколько раз вы ответили утвердительно:
- 0—3 ответа «да»: вы делегируете отлично! Остальной материал по теме «делегирование» вы можете просто перелистать.
- 4—7 ответов «да»: у вас еще есть резервы для улучшения делегирования.
- 8 и более ответов «да»: похоже, что делегирование представляет для вас серьезную проблему. Решению этой проблемы вы должны уделить первостепенное внимание.
Основные правила (техника) делегированияДля вас как для руководителя из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:
- подобрать подходящих сотрудников;
- распределить сферы ответственности;
- координировать выполнение порученных задач;
- стимулировать и консультировать подчиненных; осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;
- давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать);
- пресекать попытки обратного или последующего делегирования.
Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности:
- самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;
- своевременно и подробно информировать руководителя;
- ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;
- координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;
- повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.
Для менеджера проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований. Чем более высокое место в служебной иерархии занимает руководитель, тем больше времени он должен тратить на руководящую деятельность и тем меньше — на исполнительскую.
Что делегировать, а что — нет?Делегировать в любом случае надо:
- рутинную работу;
- специализированную деятельность;
- частные вопросы;
- подготовительную работу (проекты и т.п.).
В конкретных случаях проверяйте каждое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Например, оцените такие занятия, как:
- предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;
- участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проблемы и предложения по решению могут быть изложены вашим сотрудником.
Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.
Не подлежат делегированию:
- такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п.;
- руководство сотрудниками, их мотивация; задачи особой важности;
- задачи высокой степени риска; необычные, исключительные дела;
- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
- задачи строго доверительного характера.
Обдумайте: какие задачи вы уже доверяете своим сотрудникам.
1. __________________________
2. __________________________
3. __________________________
4. __________________________
5. __________________________
6. __________________________
7. __________________________
8. __________________________
9. __________________________
10. __________________________
Обдумайте: какие задачи можно и дальше выполнять самому, а какие — делегировать.
1. __________________________
2. __________________________
3. __________________________
4. __________________________
Когда делегировать?В ежедневных рабочих ситуациях — так часто и так много, как только можно и насколько позволяет рабочая обстановка. В случае существенных изменений рабочей ситуации, требующих нового распределения функций и полномочий, а именно:
- при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение, увольнение);
- при реорганизации и структурной перестройке отдела;
- в случае наступления особых событий, кризисов; при появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции.
Кому делегировать?В принципе — только сотрудникам, находящимся в вашем непосредственном подчинении. Делегируйте не только самым способным сотрудникам, которые могут взять дополнительную работу, и сотрудникам, располагающим свободным временем.
Учитывайте также возможность делегирования сотрудникам, которые хотят взять на себя выполнение трудных задач и которые нуждаются в приобретении опыта, а также тем, способности которых нуждаются в проверке и дальнейшем раскрытии. Помните о других подразделениях, а также о внутренних и внешних сервисных службах, если надо разгрузить себя от ненужной работы. Ваши возможности:
Дела, задачи, виды деятельности подразделения сервисной службы
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Как делегировать?Вашему вниманию предлагаются 20 критериев правильного делегирования:
1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.
6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.
7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.
8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.
9. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.
10. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли при изложении задания).
11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).
12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо, — в письменном виде.
13. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:
а) подготовить сотрудника;
б) объяснить задачу;
в) показать, как делать работу;
г) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;
д) передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.
14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.
15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.
16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать»
делегирование.
17. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и поддержки.
18. Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.
19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.
20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.
6 блоков вспомогательных вопросовСледующий формуляр с 6 блоками вспомогательных вопросов вы можете использовать при выдаче конкретного поручения.
Что? Что вообще надо сделать? _______________ Какие частичные задачи надо выполнить в отдельности? _______________ Каким должен быть конечный результат? _______________ Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? _______________ Каких трудностей следует ожидать? _______________ Кто? Кто больше всех подходит для выполнения этой задачи или деятельности? _______________ Кто должен помогать при выполнении? _______________ Почему? Какой цели служит данная задача или деятельность? _______________ Что произойдет, если работа будет полностью или частично не выполнена? _______________ Как? Как надо подходить к выполнению задачи? _______________ Какие методы и способы следует применить? _______________ На какие предписания и инструкции надо обратить внимание? _______________ Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? _______________ Какими могут быть затраты? _______________ С помощью чего? Какие вспомогательные средства должны быть использованы? _______________ Чем должен быть оснащен сотрудник? _______________ Какие документы могут понадобиться? _______________ Когда? Когда нужно (следует) начать работу? _______________ Когда работа должна быть окончена? _______________ Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? _______________ Когда сотруднику следовало бы проинформировать меня как руководителя о ходе работы? _______________ Когда я должен проконтролировать и, если потребуется, вмешаться в рабочий процесс? _______________ Контроль за поручениямиЗаведите реестр поручений, чтобы контролировать сроки и ход выполнения задач.
