Ирина Андреева - Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента
Для оценки эффективности в личных розничных продажах применяется метод «таинственного покупателя». Он состоит в том, что по розничным точкам продаж отправляются подготовленные люди, которые осуществляют контрольные покупки. «Покупатель», имеющий облик представителя «целевой аудитории», проверяет мастерство продавца и его коммуникативные способности. Параметрами исследования являются также мастерство представления бренда компании и лояльность к нему продавцов. Метод очень хорошо подходит для аттестации персонала, работу которого можно наиболее точно оценить именно в реальной рабочей обстановке. Его положительной стороной является и то, что «таинственный покупатель» не возбуждает у аттестуемого страха оценки, возникающего при декларируемом «полевом» наблюдении за сотрудником.
Адекватный выбор инструментов оценки очень важен, особенно при подборе персонала. Неправильный выбор метода приводит к увеличению продолжительности и цены исследования.Общие требования к оценке персонала
Оценка может выноситься руководителем, коллегами, подчиненными, потребителями результатов деятельности сотрудника и другими субъектами.
Оценка не должна становиться самоцелью. Она проводится для того, чтобы улучшить деятельность и наметить перспективы профессионального роста сотрудников.
Оценка должна быть как можно более объективной. Субъективность в оценке персонала обусловлена влиянием на нее личностных особенностей оценивающего субъекта, его ценностей, установок, личных симпатий и антипатий, предубеждений, его психического состояния. Нужно иметь в виду, что в процессе оценивания довольно часто наблюдается смещение акцентов на второстепенные в профессиональном отношении качества. Повысить объективность в оценке персонала позволяет использование различных ее методов.
Оценка должна быть содержательной. Мало сделать вывод о работе («удовлетворительно или неудовлетворительно»), нужно аргументировать свою позицию, указать на сильные стороны и недостатки, наметить перспективы развития. Желательно начать оценку с того, что сотруднику удалось сделать, и лишь затем перейти к анализу неудач. Важно определить причины ошибок, наметить новые цели и задачи.
Ошибкой является ориентация руководителя только на порицание, равно как и только на положительную оценку. В первом случае типичная ошибка руководителя состоит в том, что все внимание уделяется работе, которая не выполнена, не получилась, сделана неправильно. Когда руководитель замечает в первую очередь промахи и недостатки в деятельности сотрудников, оставляя без внимания позитивные результаты, это может привести к снижению самооценки подчиненного, переживанию им чувства некомпетентности и, в конечном счете, к снижению его активности. Такой подход способствует конфликтам. Важно акцентировать внимание не на промахах сотрудника, а на способах оптимизации его деятельности (как и что ему необходимо выполнить, доработать, изменить).
Ориентация руководителя исключительно на поощрение и положительную оценку лишает последнюю ее стимулирующего потенциала, вызывает у сотрудников безразличие к оценке и, как следствие, приводит к снижению продуктивности или качества работы. Наиболее эффективен сбалансированный вариант оценочной деятельности, предполагающий вынесение и позитивных, и негативных отзывов.
Оценивая сотрудника, следует задать себе вопросы: «Замечаю ли я главное в человеке или обращаю внимание на второстепенное? Если бы на месте этого сотрудника был другой, была бы его деятельность оценена так же? Оперирую ли я фактами, или оценка носит эмоциональный, интуитивный характер?»
В процессе оценки важно избегать соблазна самоутвердиться за счет критики и унижения сотрудника. Если у руководителя возникает подобное желание, то оно является проявлением его собственных психологических проблем и противоречий.
Следует воздерживаться от категоричных и поспешных выводов. Нередко результаты деятельности носят отсроченный характер и становятся заметны лишь через некоторое время.
Нужно помнить о том, что оценка – это не диагноз на всю жизнь. Человек постоянно изменяется, развивается, и со временем оценка может перестать соответствовать действительности.
Возможны расхождения оценок: например, мнения руководителя и членов трудового коллектива могут различаться. Причина этого кроется в различии приоритетов оценивающих субъектов: для руководителя более значимы результаты работы сотрудника, а для его коллег – коммуникативная сторона рабочего процесса.
Таким образом, проблема оценки персонала связана с тем, насколько объективно удалось ее осуществить, насколько справедлив ее результат. Оценочную деятельность должен предварять вопрос: «С какой целью мы будем оценивать сотрудника?» Чтобы указать на недостатки, «поставить на вид», неприятно удивиться его непохожести на нас, самоутвердиться за его счет? Нет, для того чтобы способствовать развитию личностных и деловых качеств, повышению продуктивности деятельности. Иными словами оцениваем сотрудника для того, чтобы сделать его еще более ценным для предприятия. Оцениваем, чтобы ценить.
Вперед и вверх по лестнице карьеры
Кто может – делает. Кто не может – учит.
Закон Менкена
Кто не может учить – управляет.
Дополнение Мартина
Карьера (от итал. camera – бег, жизненный путь, поприще) – в широком понимании успешное продвижение в области профессиональной, общественной, служебной деятельности. В узком понимании – это индивидуальная последовательность важнейших перемен в деятельности, связанная с изменением положения сотрудника на служебной лестнице [112, с. 64]. Критериями удачной карьеры считаются удовлетворенность жизненной ситуацией и социальный успех.
Виды карьеры
Различают два вида карьеры: профессиональную и организационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой деятельности проходит различные стадии профессионального развития: обучение, поступление на работу, продвижение по службе, уход на пенсию.
Внутриорганизационная карьера – это продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одной организации. Она может быть вертикальной, горизонтальной и ступенчатой. Вертикальная карьера означает подъем на более высокую ступень организационной иерархии, при этом достигается не только смена должностей и рост по карьерной лестнице, но и развитие уникальных навыков, опыта и интеллекта. Горизонтальная карьера представляет собой либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной временной роли, либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемого в иерархии положения. Разновидностью профессионально-горизонтальной карьеры является ротация (от лат. rotatio – круговое движение) – метод формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей специалистами различных уровней для ускорения своего служебно-профессионального роста. Она может быть кольцевой (возврат на стартовую должность); короткой (спланированное прохождение работником полученных должностей); безвозвратной (продвижение без возврата на стартовую должность и без вертикального роста) [94]. Ступенчатая карьера совмещает вертикальную и горизонтальную.
Путь наверх иногда чреват головокружительным падением вниз, и пережить это тоже нужно уметь. Такова карьера знаменитого Ли Якокки. В 1965 году он стал вице-президентом, а через пять лет президентом компании «Форд». За последние два года под его руководством компания получила рекордные прибыли – 3,5 млрд долларов (подобные достижения в истории компании больше не повторились). Ли Якокка превратился в национальный символ Америки в области менеджмента. Однако в 1975 году наследник династии Генри Форд тяжело заболел. Чтобы не допустить Ли Якокку к активам компании в случае внезапной смерти владельца, Форд после трехлетних закулисных махинаций в 1978 году, в день рождения выдающегося менеджера, уволил его. Это произошло после 32 лет работы в фирме «Форд» и при отсутствии каких бы то ни было объяснений. На совете компании Г. Форд заявил: «Или я, или он! Располагаете двадцатью минутами для размышления!» – и быстро вышел из зала заседания.
Увольнение явилось страшным ударом для Ли Якокки в первую очередь, потому, что от него отвернулись те люди, которых он считал близкими друзьями. «… Если до своей смерти человек имел хотя бы пять настоящих друзей, он вправду был счастлив в жизни. Внезапно я осознал это. Горький урок. Ты можешь годами быть хорошим другом кому-то, обсуждать все и в хорошие, и в плохие времена с ним, попытаться его защитить в трудные моменты, а когда сам попадаешь в беду, сразу и в помине его нет», – с горечью писал Якокка в своей «Автобиографии».
