Ирина Андреева - Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента
Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные особенности поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
Метод классификации основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
При использовании метода сравнения по парам в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, сопоставляется каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов определяется общий рейтинг по группе.
При сравнении по парам эффективно использование следующего бланка групповой оценки.
На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.
Фамилии сотрудников
Рейтинг основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Он представляет собой шкалирование личных качеств работника. Важнейшим компонентом данного вида оценки является список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) изучается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. При этом учитывается, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-балльной шкале: 7 – очень высокая степень, 1 – очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных при аттестации работников одной и той же должности.
При использовании метода заданного распределения лицу, проводящему оценку, предписывается оценить работников в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
10 % – неудовлетворительно
20 % – удовлетворительно
40 % – вполне удовлетворительно
20 % – хорошо
10 % – отлично
_______________________________
всего – 100%
Единственное, что требуется от оценивающего – выписать на отдельную карточку фамилии работников и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Для использования метода оценки по решающей ситуации специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях – «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется при оценке деловых качеств сотрудника. Оценки обычно выносятся руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Метод рейтинговых поведенческих установок также основан на использовании «решающих ситуаций». Из них выводятся требуемые от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценивающий прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого.
Метод шкалы наблюдения за поведением аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации в настоящее время оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее.
Методика «интервью» заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. В интервью можно получить информацию о таких компонентах и характеристиках личности, как интеллектуальные способности, мотивационная сфера, темперамент, характер, профессиональный и жизненный опыт, здоровье, отношение к профессиональной деятельности, образование, служба в армии, отношение к работе, семейное положение, отношения в семье, формы проведения досуга. В интервью-беседе могут быть также получены данные о коммуникативных способностях кандидата, сделаны прогнозы лояльности, предварительно выяснен вопрос «совместимости» кандидата с корпоративной средой. Для того чтобы информация, полученная в беседе, годилась для оценки и сравнения нескольких кандидатов, интервью должно проходить по плану. В соответствии с планом разрабатывается система вопросов, которые позволяют получить требуемую информацию. Это так называемое структурное интервью. В стрессовом интервью могут быть проверены более глубокие свойства личности кандидата, его психологическая устойчивость, частично – лидерские качества.
Метод «360 градусов». Цель метода – получить все стороннюю оценку аттестуемого. Сотрудник оценивается экспертами – своим руководителем, коллегами и подчиненными. Им предлагается оценить уровень проявления определенного качества сотрудника в деятельности по балльной шкале. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки, и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. После математической обработки и представления в конце процедуры оценки сотруднику принимается решение о том, куда именно двигаться, чему учиться и какие компетенции развивать. Этот метод сложно применять в компаниях с жесткой вертикальной структурой по «советскому» типу, потому что в таких организациях руководители не привыкли, что их могут оценивать подчиненные. Перед тем как принять решение о применении метода «360 градусов», нужно провести предварительную разъяснительную работу [60].
Метод независимых судей. Независимые члены комиссии – 6-7 человек – задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно, клавишу «-» в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда оценка правильности ответов заносится в предварительно составленный бланк.
Тестирование. Тесты, предназначенные для оценки, по своему содержанию разделяются на три группы:
● квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
● психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
● физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестовой оценки состоят в возможности получить количественную характеристику по большинству критериев оценки и использовании компьютерной обработки результатов. Следует иметь в виду, что, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не дают возможности прогнозировать их проявление на практике. Так, например, высокий психометрический (выявленный методом тестирования) интеллект сотрудника не гарантирует высокого уровня его продуктивности в решении деловых проблем.
Психологические тесты должны использоваться в своих проверенных и адаптированных вариантах. Они, как правило, являются дополнительным инструментом оценки. Тестирование должно проводиться опытным психологом, который специализируется на проведении подобных исследований личности.
Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и направлена на выяснение способностей кандидата, позволяющих ему претендовать на определенную должность или на повышение в должности.
Данная методика состоит из следующих этапов:
● деятельность разбивается на отдельные виды;
● определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от -10 до +10) и, таким образом, – степень успеха;
● составляются три списка работ: те работы, которые удается выполнить успешно; те, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;
● выносится заключительная комплексная оценка [57].
Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:
● выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
● использование различных методов сбора информации;
● комплексность (оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке);
● сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.
Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
