Владимир Шубин - Настоящих буйных мало... Технология прорыва в бизнесе и жизни
Эта притча из тех времен, когда английские моряки бороздили океан в поисках невест и просто красивых девушек. Как-то, подплывая к очередному острову в океане, они привычно посмотрели в бинокли, и один сказал другому:
– Поплыли дальше, здесь ни одной хорошенькой нет.
– Нет, вон та – удивительная, очень красивая, – возразил первый.
– Посмотри в мой бинокль! У тебя, наверное, испортился. Она же никакая! – удивился второй. Его товарищ взял его бинокль и снова взглянул на остров.
– Слушай, она даже лучше, чем я думал! Я иду свататься.
Второй поплелся за ним в тщетной надежде уберечь друга от опрометчивого шага.
А на острове был обычай: невесту надо было выкупать у отца. Долларов тогда еще не существовало, огненной воды тоже. Обменной валютой были коровы. Все стоило какое-то количество коров. Для невест была шкала от нуля до девяти коров. Девять давали за лучшую. Ноль – за самую завалящую. Все остальное – в промежутке.
Моряк нашел отца понравившейся ему девушки:
– Я хочу взять в жены твою дочь.
Отец был потрясен. Англичанин пришел свататься за его дочь! На их туземном острове!
– А сколько коров ты готов дать мне за нее, сын мой? – не очень веря в успех предприятия, дрожащим голосом спросил старик. Дочь была, мягко говоря, не первой красавицей.
– Девять, – твердо ответил англичанин.
Старик не поверил своим ушам. Решив не начинать жизнь с будущим зятем с обмана, он робко предложил:
– Ты знаешь, сын мой, все-таки ты не местный. Может, ты не очень разобрался в наших обычаях, не понял, с какой стороны идет шкала. Скажу тебе честно. Две коровы с лихвой покроют всю сделку. – Говоря «две», старик слегка преувеличивал.
Будущий зять возразил:
– Нет, отец, это ты не понял. Она стоит девять коров. И я уже пригнал их тебе во двор.
Ничего не понимающий, но счастливый отец отдал свою дочь замуж за английского моряка, и молодая семья осталась жить на острове.
Его друг отправился дальше бороздить океанские просторы.
Прошли годы…
Тот моряк, который продолжал свои поиски невесты, вновь оказался рядом с этим островом. Он сошел на берег, чтобы проведать друга, долго не мог найти деревню, почти отчаялся, но вдруг сквозь заросли услышал голоса. Он вышел на поляну, увидел молодую женщину, играющую с детьми, и замер в удивлении. Он никогда еще не видел такой красавицы. Она улыбалась, излучала свет, это было само совершенство. С трудом справившись с волнением, он спросил, не знает ли она, где тут живет его друг, английский моряк, который несколько лет назад женился на местной.
– Джон, разве ты не узнаешь меня? – улыбаясь, сказала красавица. – Как я могу не знать, когда я и есть его жена! Мы ведь знакомы с тобой, ты был на нашей свадьбе, а теперь говоришь так, будто не узнал?
– Ты так изменилась, – пробормотал ошеломленный моряк. – Ты была тогда другая.
– Это правда, я действительно была другая. И я действительно изменилась. Просто мой муж видел меня женщиной, стоящей девять коров. И я стала смотреть на себя как на женщину, которая стоит девять коров, – объяснила она. – И я стала женщиной, которая стоит девять коров.
Люди ведут себя в соответствии с нашими ожиданиями на их счет и в соответствии с тем, сколько мы в них вкладываем.
Иначе говоря, мы вполне в силах влиять не только на то, как сами ведем себя, но и на то, как ведут себя по отношению к нам окружающие. А это значит, что в наших силах достичь результатов, в которых участвуют другие люди, и сформировать именно такие отношения, которых мы действительно хотим.
Для этого, правда, приходится заботиться о том, чтобы эти люди тоже выигрывали в этих отношениях.
Глава 11
Общий выигрыш – миф, или Обойдемся без поражений
Отчего бы нам не жить в мире?
ВергилийКогда-то, в далекие времена, человек добывал себе пропитание охотой, скажем, на мамонтов. Мамонтов на всех, конечно, не хватало, и вопрос, кому достанется животное, становился вопросом жизни и смерти. Жизнь, кстати, была тогда короткая. Дальше этого конкретного мамонта никто не загадывал. (Конечно, никто точно не знает, как там все обстояло на самом деле, но мы же можем предположить?) Поэтому подход был простой: мамонт один, нас двое, кто-то из нас должен проиграть, пусть это будешь ты.
Мамонты давно вымерли, еды хватает на всех, жизнь стала длиннее, и мы начали даже задумываться о том, что будет после следующего мамонта. Простите, мы хотели сказать – что будет завтра.
Но древний принцип застрял в голове на века. Для того чтобы ты выиграл, кто-то должен проиграть. А иначе за счет чего же тебе выигрывать? Закон сохранения вещества никто не отменял. Чтобы в каком-то месте прибыло, в другом должно убыть.
Вот Ломоносов еще писал: «Все перемены в натуре случающиеся такого суть состояния, что сколько чего у одного тела отнимается, столько присовокупится к другому. Так, ежели где убудет несколько материи, то умножится в другом месте. Сей всеобщий естественный закон простирается и в самые правила движения: ибо тело, движущее своею силою другое, столько же оные у себя теряет, сколько сообщает другому, которое от него движение получает».
Правда, в последние годы цивилизация достигла такого уровня, что, несмотря на мамонтов и Ломоносова, стали появляться статьи про подход «выиграть-выиграть».
Этот подход подразумевает, что для того чтобы ты мог выиграть, не обязательно, чтобы кто-то проиграл. И даже больше – иногда выиграть можно только вместе. А если будешь играть на свой выигрыш, заставляя проигрывать других, можешь проиграть сам.
Сейчас появляется много статей и книг, посвященных этому подходу. Впрочем, нисколько не меньше статей, его опровергающих, так что, похоже, как всегда, никакой бесспорно доказанной истины на этот счет не существует, и все опять приходит к тому, во что мы захотим верить как в правду. И за каждым подходом – свои призы и свои цены.
Подход «выиграть-выиграть» рискованный. Ты можешь подставиться, проиграть, по крайней мере в краткосрочной перспективе.
Подход «выиграть-проиграть» приводит к тому, что ты смотришь на мир как на театр военных действий. Иногда твоя жизнь становится похожа на окоп, в котором надо постоянно сидеть и отстреливаться.
Наверное, подход надо выбирать в зависимости от ситуации, и не существует универсального рецепта. Иногда подход «выиграть-проиграть» вполне себя оправдывает, особенно если это касается краткосрочных отношений. Например, если на улице к тебе подходит подозрительная личность и хочет стукнуть тебя по голове бутылкой, чтобы отнять последние деньги, подход «выиграть-выиграть» будет не очень уместен.
Но в долгосрочных отношениях, с теми, от кого зависит и твой успех, играть на их проигрыш по меньшей мере недальновидно.
Удивительный феномен, с которым нам часто приходится сталкиваться, состоит в том, что даже если люди на уровне концепции выбирают веру в принцип взаимного выигрыша, в реальности они, видимо, движимые древним инстинктом, действуют как раз наоборот.
В какую бы организацию мы ни пришли, на уровне теории все нам говорят: «Главное – это приверженность единой цели! Компания сможет выиграть только тогда, когда отдельные части ее организма будут не воевать друг с другом, а двигаться к цели единым фронтом». Но на деле мы постоянно наблюдаем, как идет скрытая борьба либо между отделами, либо между центральным офисом и филиалами, либо между фронт-офисом и бэк-офисом (вариантов еще десятки, если не сотни).
Приходим мы, к примеру, в телекоммуникационную компанию, и нам говорят, как о чем-то само собой разумеющемся:
– Разве вы не знаете? Коммерсанты ВСЕГДА воюют с технарями. У них же разные интересы. Коммерческий департамент хочет продать больше услуг, потому что ему надо увеличить выручку. А техническому департаменту надо обеспечить возможность эти услуги продать, да еще чтобы все работало без сбоев. Это же для них сплошная головная боль! Маркетинг всегда хочет потратить больше денег. А финансисты стремятся сэкономить. Отдел IT всегда хочет доказать, что у них все работает просто отлично. А юридическому департаменту лишь бы вообще никакой договор не подписывать, потому что это для них лишние риски. А за выручку с них не спрашивают.
Казалось бы, очевидно, что по большому счету, даже если один отдел показал прекрасные результаты, но вся компания обанкротилась, сотрудники этого успешного отдела проиграли точно так же, как и все остальные. Тем не менее в большинстве организаций каждый играет «на себя», не заботясь о выигрыше тех, кто фактически движется к успеху вместе с ним.
«Для того чтобы мне занять следующую ступеньку карьеры, мой начальник должен проиграть», – говорят наши клиенты. А как же иначе?
Вообще-то вариантов много. Можешь, например, так позаботиться о своем начальнике, чтобы он пошел на повышение. Можешь так работать, чтобы твоя организация расширилась и там нашлось место для двух отделов и, соответственно, двух начальников. Но для того чтобы увидеть эти варианты, в голове должна появиться установка «выигрывать можно вместе». И она должна заменить установку «для того чтобы я выиграл, кому-то ВСЕГДА придется проиграть».
