Виктор Шейнов - Говорить «нет», не испытывая чувства вины
Данным поручением руководитель «делегировал» свои полномочия, но сделал это с грубейшими нарушениями принципов делегирования.
При делегировании полномочий происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем.
Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская – передается подчиненному.
Управленческая ответственность включает в себя:
• выбор исполнителя;
• наделение полномочиями;
• помощь, инструктирование;
• контроль.
Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:
• Правильно ли он выбрал исполнителя?
• Наделил ли его полномочиями?
• Оказывал ли ему помощь?
• Контролировал ли ход выполнения задания?
И только в случае выполнения руководителем этих четырех функций он имеет право наказать исполнителя, если тот действительно виноват.
В рассматриваемом же случае как минимум три из перечисленных функций руководителем не были выполнены. Например, ответственному исполнителю не были даны полномочия заставить (а в необходимом случае – и представить к наказанию) нерадивого исполнителя.
Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением (желательно письменным), чтобы все включенные в группу работники знали: оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться на основании информации ответственного исполнителя.
Манипуляция «Провокация»
Провокацией является любое подстрекательство, побуждение, подталкивание субъекта на определенные поступки (чаще всего сулящие ему вред сейчас или в будущем).
Провокации применяются руководителями против подчиненных, обладающих, например, вспыльчивым характером.
«При этом руководитель-манипулятор не прибегает к экспромту, а чаще атака является завершающим этапом подготовительной работы по изучению слабых мест, болевых точек объекта. В деловых отношениях можно ограничиться знанием того, что человек считает недопустимым: беспорядок в офисе, неряшливость и бессистемность в оформлении документов, нарушение субординации, отсутствие исполнительской дисциплины и т. д. Этого вполне достаточно, чтобы напоминанием о раздражающих факторах вызвать аффект у неуравновешенного подчиненного, в котором тот будет впоследствии винить себя.
Для усугубления негативного воздействия на него желательно присутствие публики, поэтому манипулятор выжидает удобный момент для подведения к эмоциональному взрыву жертвы, которая должна предстать перед коллегами или вышестоящим руководством во всей неприглядности. Если манипулятору кажется, что адресат не в полной мере прочувствовал свое падение, то он подстрекает коллег, которые с затаенным злорадством вспоминают об инциденте, пересказывают подробности, цитируют запальчивые высказывания, о которых человек от души хотел бы навсегда забыть. Сам же манипулятор и его помощники всячески демонстрируют невозмутимость, сожаление и ведут себя в высшей степени корректно – для создания контрастного впечатления. Им это особенно важно в момент “разбора полетов”, когда жертве предъявляются обвинения: “Во-первых, вы проявили недопустимую в цивилизованных деловых отношениях грубость, во-вторых, вы нанесли мне личное оскорбление, наконец, вы сами с себя сорвали маску, и теперь коллеги имеют возможность познакомиться с вашим подлинным лицом…” и т. д. Сильному противнику подобные обвинения предъявляют публично. Более слабого достаточно пожурить с глазу на глаз и даже притворно посочувствовать, оправдывая случившееся перегруженностью работой, недостаточной заботой о здоровье. Однако это лишь усиливает чувство вины у потерпевшего.
Все это действенно, и тем не менее не самоцель (хотя и приятно щекочет самолюбие победителя). Ведь провокацию затеял не мелкий склочник и скандалист, а манипулятор. А для таких людей самое главное впереди: необходимо получить свою выгоду, компенсацию “морального ущерба” – своеобразный выкуп за нервный срыв. В этих целях затевается задушевная беседа, в которой красной нитью проходит мысль: “Что и говорить, некрасиво получилось… (вновь вызывается чувство вины). Однако я не так злопамятен, как может показаться, и уж совсем не враг вам. Не скрою, я дорожу вами как специалистом и непревзойденным знатоком… Жаль, что с вами именно сейчас случилось такое. Я ведь хотел предложить вам (далее следует перечисление заманчивых идей, которым уже не суждено осуществиться)… Но это не должно вас расхолаживать. Предлагаю забыть недавнее недоразумение и подумать над проблемой (навязывается самая неблагодарная часть работы)… Можете не благодарить, и вообще, мне кажется, вам лучше на сегодня закончить трудиться и хорошенько отдохнуть. А завтра с новыми силами мы обсудим ваши задачи, касающиеся…”. Ловушка захлопнулась. Даже если попавший в нее сотрудник на досуге осознает свое положение, он не сможет до конца избавиться от мысли, что он сам спровоцировал свое падение, а взваленная на него работа – лишь справедливое наказание за унизительный срыв» (Сергеечева В. Практикум манипулятора. Выбор слабых мест. – СПб., 2002).
Психологическое карате
Психологическое карате – манипулятивная техника нападения. Она предполагает быстрый захват инициативы и владение ею до завершения контакта.
Руководитель встречает подчиненного, который только что закончил проект (предварительно проект уже согласовывался), за что должен получить большую премию. Руководитель не хочет (или не может, потому что нет денег) платить премию, а проект ему срочно нужен. И он выбирает технику «Психологическое карате».
А-а, это ты, Александр, ну, заходи-заходи! (Делает вид, что подает руку, и в момент, когда подчиненный протягивает свою для рукопожатия, минует ее, поправляя галстук на груди менеджера.) Что-то галстук у тебя набекрень. Садись. А может, сразу на мое место? Я тут слышал, что ты собираешься его занять. Да ладно-ладно, шутка. Давай, садись. Что-то неважно выглядишь, как-то осунулся, не бреешься. Последнее время не пьешь? Ну, молодец! Не надо. Жизнь и так трудная! Я смотрю, ты в джинсах. А для тебя что, наша корпоративная культура уже не действует? Ну-у, нельзя так, нельзя. Завтра приходи по форме. Хорошо? Я думаю, ты меня понял! Парень ты понятливый, хороший, исполнительный. Ну, давай выкладывай, с чем пришел-то? А-а, проект? Молодец! А это что за обложка? Ну, так же нельзя, милый ты мой. Сделал не по форме. Шрифт какой-то… и цвет совсем не тот… Переделаешь? Надо переделать, это правильно. Ну, молодец! Только ты не тяни. Ты же знаешь, как мы ждем этот проект? Ладно, давай по делу! Кратко изложи, в чем тут суть? (Подчиненный излагает.) Это суть? Нет, ну что ты? Давай без лишней демагогии. В чем суть? (Подчиненный продолжает.) У меня такое впечатление, что ты не очень понимаешь, что такое «суть»? (Подчиненный раздраженно объясняет смысл.) Ну, вот, понимаешь ведь, а коротко объяснить не можешь. По-моему, ты пока еще не готов. А? (Подчиненный, не понимая, что происходит, потупившись, смотрит то в пол, то на руководителя.) А почему приходишь, не подготовившись? Ты же всегда подготовленным приходил? Ну-у, я как-то тебя не узнаю сегодня. Какой-то ты несобранный. Кстати, мне тут некоторые люди, которых ты очень хорошо знаешь, про тебя тут такое понарассказывали, закачаешься. Да ты не бойся, я особо-то в это и не верю. Ну, ладно, чего-то ты раскис совсем. Ладно, мужик, не кисни. (Треплет подчиненного по плечу.) Оставь этот черновик проекта, я проверю. А ты давай, иди, готовься. Я надеюсь, в следующий раз ты придешь готовым. Ну, если не на тебя, на кого еще мне надеяться? Давай, не подводи!» Подчиненный уходит в полном смятении чувств.
Психологическое карате – это «порка» без возможности перехвата инициативы. Все удары попадают в цель. Если жертва манипуляции начинает использовать приемы защиты, нападающий делает вид, что этого не замечает, и «гнет» свое. При этом он должен сохранять полное спокойствие, «не заводиться» и, главное, держать имидж положительного героя. Его задача – своим уверенным поведением вывести собеседника из равновесия и вызвать у него чувством вины.
Люди, которые постоянно пользуются психологическим карате, создают себе образ руководителя-самодура.
В одной компании заместитель директора (далее – зам) более года не получает премию (процент от прибыли холдинга), о которой директор говорил ему при устройстве на работу (письменной договоренности не было). Зам немало сделал за прошедший год: открыл три новых отдела, наладил учет и контроль… Со всеми находится в прекрасных отношениях. Подчиненные его уважают. Несколько раз зам подходил к директору с желанием разобраться в том, что же происходит. В вежливой и деликатной форме просил назвать причины, по которым он не получает обещанного вознаграждения (прибыль есть, и довольно существенная, об этом знают все члены совета директоров). Директор говорит заму то о временных трудностях, то о несвоевременности предоставляемых финансовым директором расчетов. При этом он хвалит работу зама и заявляет, что за последние полгода она стала на порядок лучше, чем раньше. Обещает в ближайшее время исправить ситуацию и выплатить обещанную премию. Время идет, и вот наступает решающий момент, директор приглашает зайти зама к себе. Зам, не зная, на какую тему будет говорить директор, входит.
