Элияху Голдратт - Выбор. Правила Голдратта
Можно ли с этим что-то сделать?
Можно, если отказаться от иллюзии, порождаемой прогнозами, – о том, что будущий спрос известен. Как же следует действовать, если исходный посыл означает лишь то, что никто не знает, каким будет спрос?
Мы стали размышлять над вариантами, выясняя, когда компания получает достоверную информацию о движении товаров: какие товарные позиции идут хорошо, а какие – нет.
Меня пытались убедить, что надежная информация появляется слишком поздно, только спустя две недели после начала сезона.
Так ли это? Что бы произошло, если бы время отклика логистической цепочки было значительно короче?
«В настоящее время поставщикам на производство заказанных изделий требуется два месяца», – резонно заметили они.
«Почему? – возразил я. – Почему пара ботинок или платье, которые можно изготовить менее чем за полчаса чистого времени, становятся продукцией, требующей для производства целых два месяца?»
«Потому что мы заказываем очень большой объем, – мои собеседники были в явном недоумении. – Объем, которого, по прогнозу, должно хватить на весь сезон».
«А если заказывать меньшие партии, но чаще, это повысит стоимость?»
«Если заказывать сразу на весь сезон, конечная сумма будет приблизительно такой же или выше».
«А как насчет времени на транспортировку? – спросили они. – Ведь большая часть товара производится на Дальнем Востоке».
«Есть самолеты», – коротко напомнил я.
На то, чтобы после обсуждения обрисовать в общих чертах основы нового принципа работы, ушло немного времени.
Они могли бы начать новый сезон с запасами товаров на месяц и использовать первые две-три недели, чтобы точно определить, какие позиции идут хорошо, а какие – нет. Базируясь на фактических продажах, снова пополнять склады. И, конечно, в этом случае они были бы должны договориться с поставщиками о работе с меньшими партиями. Что не должно вызвать осложнений, поскольку производство небольших партий одежды не требует увеличения ресурсов.
Конечно, для самых ходовых товаров (которые определятся через две недели продаж) необходимо будет обеспечить систему воздушных перевозок, чтобы пополнять запасы каждые несколько недель. Товары, расходящиеся медленнее, можно перевозить морем. Предположительно, самолетами будет транспортироваться менее 20 % товара.
Менеджеры компании быстро подсчитали, что, хотя доставка по воздуху и намного дороже морской, относительно полученной выручки (а в худшем случае, упущенных продаж) это – пренебрежимо малая сумма.
Рассмотренные выше моменты (сотрудники компании восприняли их как масштабные структурные изменения, вполне, впрочем, логичные и осуществимые) были призваны значительно сократить дефицит и почти полностью ликвидировать затоваривание.
Вывод, к которому мы пришли, вызвал одобрительный гул голосов. Предложенный план делал цель в 4 млрд чистой прибыли в год вполне реальной.
Но мы только начали.
«Давайте посмотрим, сойдемся ли мы на следующем основополагающем принципе, – предложил я. – Пока конечный потребитель не купит товар, никто в цепи поставки не может считать, что товар продан».
К моему удивлению, все поддержали это утверждение. Они продолжили поддерживать его, даже когда я развил свою мысль: несмотря на то, что в бухгалтерских книгах BigBrand отражает передачу товара в розничную сеть как продажу, нельзя считать работу завершенной, пока конечный потребитель не совершил покупку. До этого момента продажа не состоялась.
Однако что они могут предпринять после того, как товары переданы розничному торговцу? Для ответа на этот вопрос мы рассмотрели типичное поведение клиентов.
Чтобы уменьшить отпускную цену, розничный продавец закупает у BigBrand крупные партии. Закупка также базируется на долгосрочном прогнозе. Естественно, что около трети закупленных таким образом товаров плохо идут на рынке.
Я спросил: «Согласны ли вы, что магазин не продаст то, что не выставлено на витрине или в торговом зале?»
Это – одна из главных и известных заповедей торговли, и, разумеется, возражений не последовало. Затем мы обрисовали причинно-следственную цепочку. Когда розничный продавец начинает осознавать, что среди его товаров масса неходовых, он поймет и то, что, если сейчас не изменить положение, в конце сезона он будет распродавать их себе в убыток. Какова его естественная реакция? Неходовые товары получают прекрасное размещение, оказываются на значительно лучших местах, чем заслуживают, и продавцы занимаются ими больше, чем другими товарами. Все это в ущерб хорошим и модным товарам, которые, действительно, пользуются спросом. Сколько же теряется на продажах из-за такой практики? Мы сошлись на том, что никто этого не знает точно, но все знают – цифры значительны.
«Что произошло бы, – поинтересовался я, – если бы BigBrand сделал следующее предложение своим розничным продавцам: вы можете вернуть нам обратно любой товар и получить его полную стоимость?»
Услышав раздраженные комментарии со всех сторон, я отступил.
Когда реакция стихла, я предложил другой вопрос, подбирая слова уже более осторожно: «Если на складах нет дефицита, достойного упоминания, может ли BigBrand пообещать магазинам доставку любого необходимого заказа в течение двух дней?»
Склады BigBrand расположены максимум в двух днях пути от большинства магазинов. Поэтому мои собеседники, не задумываясь, дали положительный ответ: да, они могут осуществлять такую услугу. Добавив при этом, что подобное новшество в работе не сильно отразится, если отразится вообще, на стоимости транспортировки.
Я обратил внимание менеджеров на то, что подобный сервис и формирование отпускной цены на основе общих продаж продукции BigBrand в магазине, а не из расчета объема отдельных заказов, приведут к освобождению магазинов от залежей запасов.
Теперь давайте предположим, что магазины воспользовались преимуществами предложенного BigBrand прекрасного сервиса и ежедневно заказывают те товары, что были проданы за день. Ни у кого не было сомнения: работая в таких условиях, магазин может себе позволить держать лишь то количество товара, что выигрышно и удобно представлено в зале, плюс запас, который планируется распродать в ближайшие два дня. Если говорить о нынешней ситуации, то запасы магазина должны быть намного сокращены.
Я осмелился повторить предыдущий вопрос: «Что произойдет, если BigBrand предложит делающим ежедневные заказы розничным продавцам принимать от них обратно любой товар с полным возвратом стоимости?»
После более спокойной дискуссии менеджеры компании пришли к заключению, что суммы возврата не будут слишком велики, а вернувшийся товар будет востребован в других магазинах региона. Они снова были готовы слушать меня.
Подход таков: надо убедиться, что для изделий, пользующихся спросом, в магазине обеспечены лучшая выкладка и внимание со стороны персонала. Возможность возвращать плохо продающиеся товары по полной стоимости также постепенно улучшит функционирование розничной торговли. И если размещение товара и внимательное отношение к нему продавцов, действительно, важны, как мы считаем, то вывод напрашивается сам собой: продажи возрастут. На сколько? Предположения участников встречи относительно итогового роста объема продаж разнились.
Вместо того чтобы решительно назвать гипотетическую цифру, я констатировал, что мы могли бы сделать намного больше. Мы уже знаем, какие именно ассортиментные позиции (SKU) и в каком из магазинов продаются каждый день. То есть, благодаря нашему решению мы получаем важную информацию, которой не владели раньше, и потому BigBrand может и должен взять на себя активную роль. А именно – предложить розничному торговцу возвращать товары, не пользующиеся спросом в его магазине. Розничный торговец, в свою очередь, обязан брать на реализацию те товары, которые хорошо продаются в других магазинах его региона. Если такой план осуществить, на магазинных полках будет значительно больше ходовых товаров. Как в результате вырастут продажи? Точно не знал никто. Однако все были уверены – рост продаж будет резким. Очень резким.
Все изложенное выше закладывает базу для кульминации, для действий, способных привести к огромному качественному скачку.
Магазины твердо знают, что новые коллекции привлекают покупателей. В связи с этим магазины и торговые сети оказывают давление на BigBrand, пытаясь добиться, чтобы компания поставляла четыре коллекции в год вместо двух. Участники встречи отметили: сам факт того, что BigBrand серьезно рассматривает данный вопрос, принимая во внимание объем сил и требуемые затраты, показателен. Всем стало ясно, как сильно скажутся подобные перемены на продажах.
Но стоит ли BigBrand предпринимать столь значительные усилия, чтобы перейти на подготовку четырех коллекций в год?
Сколько видов продукции в сезон BigBrand разрабатывает, производит и хранит на складах? Ответ потряс меня – около 80 тысяч наименований. (Эта цифра включает разновидности моделей, однако не учитывает их разделение на размеры, следовательно, количество производимых и хранимых товарных позиций существенно выше.) Я ожидал услышать большие цифры, но не представлял, что они будут настолько огромными.
