Элияху Голдратт - Выбор. Правила Голдратта
Чтобы показать настоящий потенциал развития, я попросил менеджеров компании проанализировать феномен дефицита, количественно оценить отсутствующие в продаже товары.
Я задал следующий вопрос: «У магазина есть список товаров – ассортиментных позиций (SKU), которыми он собирается торговать. В среднем, какого процента этих ассортиментных позиций не хватает в магазинах?»
BigBrand находится ровно в том же положении, что и многие компании данного типа. Его менеджеры знают, что проблемы дефицита серьезны, но не имеют четкого представления о масштабе явления. Участники нашего разговора прикинули и назвали цифру – около 30 %.
«Сколько вы теряете на продажах из-за отсутствия в магазинах товаров?» – поинтересовался я.
«Меньше 30 %, – ответили мне. – Потому что часто, если покупатель не находит нужного ему товара, он вместо него берет другой».
Я выразил несогласие. Хотя некоторые покупатели действительно подбирают замену, есть фактор, убеждающий в том, что уровень упущенного сбыта намного выше, чем процент отсутствующих ассортиментных позиций.
«Объединяет ли что-то товары, которых недостает в магазинах?» – спросил я.
Ответ не вызвал затруднений, оказалось, все недостающие позиции – это товары, спрос на которые намного превышал прогнозируемый показатель.
«Можем ли мы сделать вывод, – заключил я, – что спрос на отсутствующие единицы товара выше среднего уровня и превосходит спрос на большинство товаров, имеющихся в наличии?»
Тот факт, что немало доступного в магазине товара продается медленно, вынудил их со мной согласиться.
Тогда я задал следующий – риторический – вопрос: «Значит ли это, что упущенная выгода от несостоявшихся продаж значительно превосходит процент дефицита?»
Мои собеседники сошлись на предположении, что упущенный сбыт составляет примерно 50 %, и я озадачил их очередным вопросом: «Если мы примем за основу существующие продажи, разве это не будет означать, что ваши потери вследствие дефицита недалеко ушли от реальных продаж?»
Они слегка растерялись. Я продолжил объяснять, обратив их внимание на склады. Позиции, отсутствующие на складах BigBrand, изымаются из списка товаров, которые должны быть в наличии в магазине. Потому важно также разобраться, как влияет на общую картину дефицит товаров на складе.
Товары BigBrand, как и многие другие модные товары, живут на рынке полгода. Этот бизнес рассчитан на два сезона. Потому каждые шесть месяцев компания запускает новую коллекцию. Формирование заказа и осуществление закупок происходит из расчета на целый сезон. Я задал вопрос: «Если зайти на центральный склад одного из регионов через три недели после начала сезона, не обнаружится ли, что некоторые ассортиментные позиции там уже отсутствуют?»
«Конечно», – подтвердили они.
«Как же получается, что этих товаров нет на центральном складе всего через три недели, в то время как перед началом сезона сюда было завезено количество, достаточное для удовлетворения полугодовой потребности?»
Ответ не потребовал долгих размышлений: отсутствующие товары – самые ходовые, они пользуются повышенным спросом, значительно превосходящим прогноз.
«И сколько теряется в продажах из-за этого дефицита?»
Мы выстроили логическую цепочку. Если товар заканчивается в течение месяца, следующие пять месяцев можно фиксировать потери от продаж. Упущенный сбыт по данному товару, вероятнее всего, в пять раз превысит количество полученной выручки (мои оппоненты согласились, что обычно пик спроса не приходится на начало сезона, в это время спрос отражает средние потребности в товаре).
«Сколько товарных позиций исчезает с прилавков через три недели? Через шесть? А через три месяца?»
Я не получил точного ответа, но, по их впечатлениям, количество товаров, заканчивающихся в течение трех месяцев сезона, было весьма существенным, и они бы не удивились, если бы это количество составило около трети всего ассортиментного списка.
Как уже говорилось, товар, отсутствующий на складах компании, исключается из списка товаров, которые поставляются в магазины. Получается, что нам надо суммировать нехватку товаров в магазинах с их дефицитом на складах. Мои собеседники поняли, что оценка рассмотренного явления сопоставима с объемом реализованных продаж, а возможно, и превышает их.
Затем я предложил определить, какое влияние оказывает дефицит на чистую прибыль компании. Я спросил: «Если компания добьется успеха в устранении дефицита, на сколько, в результате, может вырасти прибыль?»
После недолгой дискуссии менеджеры пришли к выводу, что, если каким-то чудом магазины перестанут страдать из-за дефицита, компании BigBrand потребуется лишь немного изменить свою инфраструктуру, чтобы поддерживать рост продаж. И это не потребует серьезного повышения текущих затрат. Увеличатся только расходы на оплату дополнительной продукции, получаемой от поставщиков. Но так как товары будут закуплены за стоимость, составляющую одну пятую реализационной цены, 80 % средств, полученных в результате избавления от дефицита (и, как следствие, повышения продаж), пойдут напрямую в чистую прибыль.
Воцарилась тишина – вывод лежал на поверхности: решение проблем дефицита способно увеличить чистую прибыль до 4 млрд в год и даже больше.
Почему они не додумались до этого раньше?
Я объяснил, что, на мой взгляд, причина коренится в специфике бизнеса, привычной для нескольких поколений, – он создавался и развивался в условиях, при которых продолжительность обращения товара на рынке (шесть месяцев) была короче, чем сроки поставки этого товара (около полутора лет). Например, компании в январе или феврале выбирают ткань, которая пойдет на летнюю коллекцию, но… коллекцию будущего года. Это – очень сложная ситуация, и все больше индустриальных отраслей (например, электроника), скованных в своей деятельности похожими обстоятельствами, начинают осознавать болезненность проблем в полной мере.
Нет ничего странного в том, что со временем отрасль начинает развивать защитный механизм – искусство маскировать болезненные проблемы, чтобы они выглядели приемлемыми. К примеру, как отреагирует отрасль на огромные потери, связанные с тем, что ряд товаров закончился и исчез из продажи задолго до конца сезона? Проблему не назовут своим именем, негатив не станет очевидным. Вместо этого ситуацию закамуфлируют, наградив ее приличным, положительным определением. Скажут: «Все распродано». Участники встречи дружно рассмеялись, признавшись, что, действительно, воспринимают формулировку «Все распродано» как позитивную.
В отрасли тщательно скрывают и другое явление, обратную сторону той же медали. Термины «устаревание» и «немодный товар» не используются, будто их и не существует. Вместе мы выяснили, каким образом компании закрывают глаза на проблему старения изначально актуального товара.
Бренд прячет эту проблему под вывеской «распродажа остатков». Каково снижение цен при распродаже? Оно никогда не колеблется в рамках 5 %–10 %, а составляет минимум 30 %, доходя нередко и до 70 %. «Остатки» – товары, которые зависают на складах компании и которые не удается протолкнуть в обычную розницу.
Вдобавок ко всему они скапливаются непосредственно в запасах розничных магазинов. Еще раз повторю, никто не называет это устареванием, это именуется сезонной распродажей. Также повторю, что на сезонной распродаже снижение цен значительно превосходит 5 %–10 %. А начинаются распродажи, по меньшей мере, за месяц, а то и за два до конца сезона.
Общий объем залежавшегося товара равняется приблизительно 30 % всех произведенных позиций и даже более того. Значительная цифра!
При этом следует учитывать, что оба явления существуют одновременно. Огромного количества ассортиментных позиций не хватает, в то время как другие SKU – и их тоже немало – скапливаются в колоссальные излишки.
«Как это происходит?» – задал я очередной вопрос.
Он не представлял для моих собеседников особой сложности – ответ очевиден для любого, кто занимается торговлей.
Когда определяют объем производства по каждой товарной позиции? Перед началом сезона. Известно ли на данном этапе, каким окажется будущий спрос на конкретный товар? Конечно, нет.
Посыпались ядовитые замечания по поводу прогнозирования. Участники беседы высмеяли возможность предсказать уровень спроса более чем на полгода вперед. Никто из них даже не рассматривает прогнозирование как обоснованное предположение. Не удивительно, что примерно по половине наименований прогноз занижен, вследствие чего появляется дефицит, а по другой половине – завышен и способствует возникновению излишков.
Можно ли с этим что-то сделать?
Можно, если отказаться от иллюзии, порождаемой прогнозами, – о том, что будущий спрос известен. Как же следует действовать, если исходный посыл означает лишь то, что никто не знает, каким будет спрос?
