Лариса Шалагинова - Самоменеджмент. Практическое руководство
8. Делегирование полномочий должно осуществляться последовательно. Менеджеру нужно принимать решения о делегировании полномочий заранее. Если менеджер обладает достаточным количеством времени, он самостоятельно проделывает и ту работу, которую можно и нужно бы передать подчиненным. Следует помнить, что делегировать необходимо как приятные, так и неприятные задания. Иногда менеджеры приберегают для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания. Если подчиненные сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут доводить ее до конца. С другой стороны, менеджер не должен бояться поручать подчиненным трудные задачи. Последовательное делегирование означает, что менеджер делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и интересные, и рутинные задания.
9. Избегайте возврата делегированных полномочий. В процессе обсуждений менеджерам приходится сталкиваться и с так называемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия. Менеджер должен пресекать такие попытки открыто и честно. Менеджерам, которым не удается совладать с ситуацией, приходится тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных. Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Именно поэтому необходимо четко задать рамки, в которых сотрудник может и должен проявлять свою инициативу. Эта тактика позволяет менеджеру не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогает обучить работников самостоятельно решать проблемы. Возврат полномочий нисколько не способствует и расширению прав работников, но, скорее, приводит к усилению их зависимости от менеджера.
10. Объясните сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи. Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и т. д. В частности менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и т. д. Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими сотрудниками организации, в команде или лично с менеджером. Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись межличностные отношения и к организации в целом....Лучше в совершенстве выполнить небольшую часть дела, чем сделать плохо в десять раз более. (Аристотель)
Самодиагностика Тест «Как вы справляетесь с делегированием полномочий?»
Данная методика предназначена для диагностирования умений делегировать полномочия. Инструкция: Прочитайте следующие 16 вопросов и на каждый ответьте «да» или «нет».
Вопросы:
1. Продолжаете ли вы работать после окончания рабочего дня? Берете ли работу на дом?
2. Трудитесь ли вы дольше, чем ваши сотрудники?
3. Часто ли вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами?
4. Удается ли вам найти в случае необходимости подчиненного или коллегу, который помог бы вам?
5. Знает ли ваш коллега, подчиненный ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить вас, если вы оставите свою работу?
6. Хватает ли вам времени на планирование ваших задач и деятельности?
7. Бывает ли «завален» ваш письменный стол, когда вы возвращаетесь из командировки?
8. Занимаетесь ли вы делами и проблемами из той сферы деятельности, которая была закреплена за вами до последнего повышения по службе?
9. Часто ли вы бываете вынуждены откладывать важные задачи, чтобы выполнять другие?
10. Часто ли вам приходится «поспешать», чтобы соблюсти важные сроки?
11. Расходуете ли вы время на рутинную работу, которую могли бы сделать другие?
12. Сами ли вы диктуете бóльшую часть своих памятных записок, корреспонденций и отчетов?
13. Часто ли к вам обращаются по поводу задач, не выполненных вашими подчиненными?
14. Хватает ли вам времени на общественную и представительскую деятельность?
15. Стремитесь ли вы к тому, чтобы повсюду бать в курсе дел и иметь информацию обо всем?
16. Стоит ли вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?Обработка и интерпретация результатов:
Подсчитайте количество утвердительных ответов.
0–3 ответа «да»: вы делегируете полномочия отлично.
4–7 ответов «да»: у вас есть еще резервы для улучшения делегирования полномочий.
8 и более ответов «да»: похоже, что делегирование представляет для вас серьезную проблему. Решению этой проблемы вы должны уделить первостепенное внимание.Практикум
Задачи:
✓ Осознать причины нежелания передавать полномочия своим подчиненным.
✓ Выявить возможные страхи и опасения в сфере передачи полномочий.
✓ Разработать рекомендации по устранению страхов и опасений при передаче полномочий.
✓ Научиться правильно расставлять приоритеты в ситуации.
✓ Научиться грамотно делегировать полномочия.
✓ Научиться грамотно и понятно формулировать свои распоряжения....Притча «О купце и приказчике»
Приказчик Петр сказал купцу:
— Хозяин, ты несправедлив. Я — приказчик, и Иван — приказчик. А платишь ты ему вдвое больше, чем мне. Почему так? Ведь я выполняю все твои поручения.
— Я объясню тебе, — ответил купец. — Но сейчас сбегай-ка быстро к дороге. По ней идет обоз. Узнай, откуда он.
Петр сбегал к обозу и, вернувшись, сообщил:
— Он едет из деревни Федорино.
— Хорошо, — сказал купец. — А теперь узнай, куда он едет.
Петр выполнил и это задание.
— Он едет в село.
— Иван! — кликнул купец второго приказчика. — Сбегай-ка к обозу и узнай, откуда он едет.
Иван побежал к дороге и, вернувшись, сказал купцу:
— Хозяин, обоз едет из деревни Федорино в село на ярмарку. Везет много картошки. Нам не надо сегодня отправлять картошку на ярмарку — цена на нее упадет. Надо срочно отправлять туда капусту.
— Теперь ты понял, почему я плачу Ивану вдвое больше? — спросил купец у Петра.Задание 1 Проанализируйте все положительные и отрицательные стороны делегирования полномочий.
Самоанализ:
✓ Насколько полно вы осуществляете на своем рабочем месте делегирование полномочий?
✓ Произошло ли осознание того, почему вы избегаете делегирования полномочий?Задание 2
Вспомните типичные или экстраординарные ситуации из личного или чужого опыта, в которых имеются опасения (нежелание или страхи) в сфере делегирования полномочий. Проанализируйте основные причины опасений, страхов или отсутствие мотивации. Выработайте варианты желательного и конструктивного поведения эффективного руководителя. Что и как он должен делать, делегируя полномочия? Какие результаты или переживания могут мотивировать этот вид лидерского поведения?
Подведением итогов является заполнение табл. 26 по типичным профессионально-трудным ситуациям и рекомендациям по их разрешению.Таблица 26. Алгоритм преодоления страха перед делегированием полномочий
Самоанализ:
✓ Обнаружили ли вы у себя некоторые из обозначенных страхов и опасений?
✓ Какие выводы вы сделали для себя в ходе выполнения задания?Задание 3
Попробуйте разрешить предложенную проблемную ситуацию, ответив на предложенные вопросы.
Проблемная ситуация:
Вы — главный менеджер большого, недавно построенного медицинского центра, где есть конференц-зал и профилакторий. Вы курируете работу старшего менеджера профилактория и его подчиненных. Ваш медицинский центр входит в целую сеть учреждений, предоставляющих медицинские услуги (всего их десять), принадлежащих одной компании. Вы находитесь на своем посту около двух лет, и ваш центр всегда был «гордостью» концерна. Однако сейчас текучесть кадров у вас выше среднего, при этом состав высококвалифицированных специалистов постоянен. В центре всегда много пациентов, а профилакторий всегда полон. Сейчас у вас появились проблемы с проведением конференций. Недавно вы потеряли двух главных клиентов, включая крупнейшую региональную компанию, которая всегда проводила свои ежегодные собрания менеджеров именно в вашем центре. Кроме того, несколько дней назад у вас была беседа с другим клиентом, который жаловался на «ужасное обслуживание» и требовал денежную компенсацию за доставленные неудобства.
