Лариса Шалагинова - Самоменеджмент. Практическое руководство
1) наиболее интересную, творческую;
2) наиболее самостоятельную, независимую;
3) за которую больше платят;
4) чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»;
5) не могу представить, что я уйду из нашей организации;
6) другое (что именно?) ___________________________.
16. Что вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа:
1) его зарплату, доходы, материальное положение;
2) уровень его профессионализма, квалификации;
3) насколько хорошо он «устроился»;
4) насколько его уважают в организации;
5) насколько он самостоятелен, независим;
6) другое (что именно?) ___________________________.
17. Если положение в вашей организации ухудшится, на какие перемены в вашей работе и положении вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:
1) освоить новую профессию;
2) работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать;
3) перейти на менее удобный режим работы;
4) работать более интенсивно;
5) соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда;
6) другое (что именно?) ____________________________;
7) скорее всего я просто уйду из этой организации.
18.1. Если вы — РУКОВОДИТЕЛЬ, то что вас привлекает, прежде всего, в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа:
1) возможность принимать самостоятельные, ответственные решения;
2) возможность принести наибольшую пользу организации;
3) высокий уровень оплаты;
4) возможность организовывать работу других людей;
5) возможность наилучшим образом применить свои знания и умения;
6) другое (что именно?) ____________________________;
7) ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.
18.2. Если вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа:
1) да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения;
2) не против, если это необходимо для пользы дела;
3) да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения;
4) да, если это будет должным образом оплачиваться;
5) нет, профессионал может отвечать только за самого себя;
6) нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте;
7) да, чем я хуже других?
8) нет, это слишком большая нагрузка для меня;
9) другое (что именно?) ______________________________.Обработка и интерпретация результатов:
Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов.
Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по табл. 24 тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации.Таблица 24. Ключ к определению типа мотивации
Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:
Вопрос 5
Даны варианты ответов:
2 — по таблице определяем тип мотивации и проставляем его — ПР;
3 — по таблице определяем тип мотивации и проставляем его — ПА.
Вопрос 7
Дан только один вариант ответа:
2 — по таблице определяем тип мотивации и проставляем его — ПР.
Вопрос 10.5
Дан вариант ответа:
3 — по таблице определяем, что этому варианту соответствует из четырех типов мотивации, и проставляем их: ИН, ПР, ПА, ЛЮ.
Вопрос 11
Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.
Вопрос 17
Выбраны варианты:
1 — соответствует трем типам мотивации — ПР, ПА, ХО;
2 — тоже трем типам мотивации — ПА, ХО, ЛЮ;
5 — соответствует двум типам — ПА, ЛЮ.
Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте, сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа, и заполните прямо на анкете табличку, например: ЛЮ — 7 раз; ИН — 4 раза; ПР — 2 раза; ПА — 8 раз; ХО — 1 раз.
Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 — и большее количество), а также, что по некоторым вопросам он может выбрать вариант «другое» или вообще отказаться отвечать. Проставьте количество ответов на анкете.
Затем набранные респондентом суммарные баллы по каждому из пяти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы. Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре. Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 — что данный тип мотивации находится на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.
В результате таблица на анкете дополняется индексами и рангами (табл. 25).Таблица 25. Пример индексирования и ранжирования типов мотивации
Задание 4
Проведите мотивационный анализ и работу по следующей схеме:
1. Что мотивирует лично вас?
Определите, какие факторы важны для вас в вашей работе и как они взаимодействуют. Вспомните, что могло мотивировать вас в прошлом или, наоборот, убедить вас что-то не делать? Осознайте различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.
2. Узнайте, чего ваши люди хотят от работы.
Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но выясните, что на самом деле мотивирует ваших подчиненных — проведите анонимные опросы или анкетирование, поговорите с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось.
Например, хотят ли они:
• более интересной работы?
• более квалифицированного руководства?
• больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?
• большего участия?
• большего признания?
• большей конкуренции?
• больше возможностей для развития?
3. Начните проявлять интерес к работе.
Каждый день поощряйте сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявляйте искренний интерес, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной. Если у вас есть какие-либо соображения о том, как улучшить чью-то работу, произносите их во всеуслышание, но помогите этому человеку. Заслужите уважение, подавая всем пример; не нужно показывать, что вы можете сделать что-то лучше, чем кто-то из сотрудников. Пусть все почувствуют, что вы можете их поддержать.
4. Устраните мешающие факторы.
Определите, что мешает успешной мотивации. Это могут быть физические (помещения, оборудование) или психологические (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания) причины. Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени. Сам факт, что вы достаточно уверены в том, что найдете и устраните негативные факторы — уже послужит для мотивации.
5. Начните проявлять заботу.
Если ваша культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, ваши сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.
6. Осторожнее с денежными поощрениями!
Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.
Выслушав ваших сотрудников, сделайте шаги к изменению политики и позиций в вашей организации. Пусть ваша новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.
7. Управляйте изменениями.
Принять политику — это одно, а совсем другое — применить ее. Если немотивируемость уже укрепилась, вам потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека — сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал. Если вы:
• просто инструктируете, а ваша речь является монологом — вы игнорируете надежды, страхи и ожидания вашего штата;
• пытаетесь убедить людей — даже ваши самые убедительные аргументы не будут действовать долго, если вы не будете их обсуждать с людьми;
