Дэн Хиз - Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго
Обдумав варианты с нарукавными повязками и фартуками, Ричардс остановила свой выбор на жилетах и решила назвать их «лекарственными». Где их взять? Ричардс пришлось довольствоваться готовыми вариантами: «Первый жилет мы заказали по интернету. Он был отвратительного качества. Дешевый ярко-оранжевый пластик. Будьте осторожны, когда заказываете что-то в сети».
Ричардс торжественно представила идею персоналу: «Когда вы вводите препарат, наденьте лекарственный жилет. Он яркий, заметный издалека. Мы все, в том числе врачи, будем знать, что если человек его надел, его лучше не беспокоить».
Для полугодового пилотного «исследования жилетов» было выбрано два отделения Kaiser South, и в июле 2006 года оно стартовало.
Ричардс быстро столкнулась с проблемой: медсестры терпеть не могли эти жилеты. И врачи тоже. «Сестры считали, что это их унижает, и когда он нужен, не могли его найти, – говорит Ричардс. – Их раздражал цвет. Они не понимали, как его чистить. А врачам очень не нравилось, что с сестрой нельзя поговорить, когда она проходит мимо по коридору».
Письменные отзывы были едкими: «Вы хотите обратить внимание на то, что мы можем ошибиться!», «Из-за вас люди подумают, что я дура и ничего не помню», «Лучше дайте мне каску и полосатый конус, и я пойду работать в управление дорог штата».
«Отзывы были довольно резкими», – говорит Ричардс. Она уже была готова отправить идею в утиль и попробовать что-то еще.
И тут поступили результаты.
За шестимесячный испытательный период число ошибок снизилось на 47 % по сравнению с предыдущим полугодием. «У нас дух захватило», – вспоминает Ричардс.
Когда данные были получены, ненависть испарилась. Под впечатлением от результатов лекарственные жилеты приняли во всей больнице, кроме одного отделения, категорически настаивавшего, что им они не нужны. В первый месяц число ошибок упало на 20 % везде, за исключением одного отделения, в котором их число даже выросло (угадайте где).
Если ваше решение ненавидят, но оно все равно работает, – это умное решение, тем более когда оно работает так хорошо, что ненависть превращается в энтузиазм. Бекки Ричардс нашла способ изменить Тропу.
– 5 –Схожая практика давно используется в гражданской авиации. Поскольку большинство авиакатастроф происходит во время взлета и посадки – самых напряженных отрезков полета, – в отрасли принято правило «стерильной кабины»{88}. Когда самолет находится ниже 10 000 футов (3050 метров) – при движении вверх и вниз, – в кабине запрещены разговоры, не связанные непосредственно с полетом. На высоте 11 000 футов члены экипажа могут поговорить о футболе, детях и неприятных пассажирах. Но не на высоте 9500 футов.
Одна ИТ-группа внедрила принцип «стерильной кабины», чтобы продвинуть важный проект. Команда поставила перед собой важную цель – сократить время разработки нового продукта с трех лет до девяти месяцев. В предыдущих проектах действовали жесткие сроки, и рабочая обстановка становилась все более натянутой. Выпав из графика, сотрудник начинает осаждать коллег просьбами помочь, а менеджеры постоянно достают вопросами, чтобы быть в курсе продвижения проекта. В результате рабочая неделя инженеров-программистов раздувается до шестидесяти и семидесяти часов, потому что они начинают приходить на работу в выходные в надежде сделать хоть что-то в спокойной обстановке.
Лидеры ИТ-группы решили провести эксперимент. Они установили «тихие часы» во вторник, четверг и пятницу утром до полудня. Цель – предоставить программистам «стерильную кабину»{89} и дать сосредоточиться на сложных фрагментах кода, не отвлекаясь на постоянные помехи. Даже нечувствительные к окружающим люди хорошо отреагировали на такое изменение Тропы. Один инженер, который раньше мешал всем больше других, признался: «Я всегда заботился о собственном тихом времени – как получить его побольше, – но этот эксперимент заставил задуматься, как я сам влияю на остальных».
В итоге группа сумела уложиться в жесткий девятимесячный срок. Вице-президент приписывает это достижение «стерильной кабине»: «Мне кажется, без нее мы бы не успели, – говорит он. – Это новый стандарт».
В таких разных местах – кабинах самолетов, больницах и за рабочими столами программистов – правильное поведение не сложилось само по себе. Лидерам пришлось сознательно перестроить Тропу. Простые дополнения в окружающей среде скорректировали и поведение. Изменились не люди – изменилась обстановка. Как мы уже говорили, то, что кажется проблемой человека, часто – проблема ситуации.
– 6 –Мы увидели множество доработок среды в организациях – офисах, аэропортах и больницах, но также не прогадаем, если применим эти инструменты к самим себе. Многие обнаружили, что когда речь заходит об изменении собственного поведения, подстройка среды наголову бьет самоконтроль.
В частности, Брайан Уонсинк, автор описанного в главе 1 исследования ведерок с попкорном, – преданный сторонник диетологов, свято верящих в простой, но очень важный метод: уменьшите размеры столовой посуды. Берите не такие большие тарелки и чашки.
Уонсинк знает, что, пользуясь большими тарелками, чувствуешь себя обязанным наполнить их едой. А поскольку нас учили непременно доедать все, что лежит на тарелке, возникает большая проблема. Большие тарелки = большие порции = переедание. Чтобы контролировать потребление пищи, считает Уонсинк, надо начать с контроля над тарелкой. Уберите обеденные тарелки в ящик в кладовке и начинайте обедать из салатных. Пейте из маленьких рюмок, а не бокалов. Никогда в жизни не перекусывайте прямо из пакета или коробки: наложите себе разумную порцию в маленькую тарелку для закусок. Эти простейшие подстройки среды – избавиться от тарелок, мисок и бокалов в серванте – окажут огромное воздействие на пищевое поведение.
Мы все играем в эти игры, пытаясь заставить себя делать правильные вещи. Один наш знакомый перед сном с религиозным рвением раскладывает спортивный костюм и кроссовки для пробежки: когда он проснется, ему будет чуточку легче одеться и выбраться холодным утром на улицу. Другой наш друг никогда не ложится спать, не выставив на кофеварке таймер на время, когда он должен проснуться. Аромат свежесваренного кофе помогает бороться с желанием подольше поспать. А одна дама в буквальном смысле вмораживает кредитную карточку в кусок льда, чтобы лишний раз не транжирить деньги.
Манипуляции с собой работают. Аманда Такер{90} – региональный менеджер Nike во Вьетнаме – использовала те же принципы работы со средой, чтобы улучшить стиль управления. Она часто ездила в командировки на фабрики в отдаленных регионах. В ее отсутствие накапливалось столько дел, что по возвращении приходилось разгребать завалы. «Это как жонглировать сразу кучей тарелок – я едва справлялась», – вспоминает она. Ей очень хотелось запереться у себя в кабинете и с головой уйти в работу, но она знала, что надо быть доступной для сотрудников. Тогда Такер установила политику открытых дверей, чтобы подчиненные могли с ней встретиться в любой момент, когда она находится в городе.
Проработав на этом месте девять месяцев, Такер попросила коллектив отозваться о ее результативности в качестве менеджера. Она была изумлена: сотрудники жаловались, что у нее не находится времени, чтобы с ними поговорить. «Некоторые обижались, что, когда они входили ко мне в кабинет и начинали говорить, я смотрела на экран компьютера и что-то печатала. Конечно, это служило для них сигналом, что текущие занятия для меня важнее, чем их дела», – рассказывает Такер.
Она понимала, что подчиненные правы. Понятно было и то, что ее плохую привычку поощряет планировка ее офиса. Посетители садились в кресла напротив письменного стола, и когда она на них смотрела, монитор все равно оставался в поле зрения. Было легко – слишком легко – бегать глазами между лицами сотрудников и экраном.
Она передвинула стол, чтобы он больше не отделял ее от гостей. Теперь она смотрела на людей, которые пришли с ней встретиться, и компьютер был совершенно вне поля зрения. Искушение исчезло.
«Простая перепланировка дала мне возможность гораздо лучше контактировать с визитерами», – говорит она. Шесть месяцев спустя она вновь попросила дать отзывы и с удовлетворением увидела, что оценки за коммуникабельность подскочили.
Посмотрев на исходные показатели Такер, вы могли бы заключить, что, несмотря на заявленную политику открытых дверей, она – один из тех нечутких менеджеров, которые никогда не слушают подчиненных. И совершили бы фундаментальную ошибку атрибуции. Путем простой перестановки мебели у себя в кабинете Такер стала «другим человеком». Это мощь четко начертанной Тропы.
– 7 –Есть какое-то особое удовольствие в том, чтобы перехитрить самого себя. (Теперь вы понимаете, что означает «перехитрить себя» – наши Погонщики обводят вокруг пальца Слонов.) Решение Такер привлекательно своей элегантностью. Она изменила свою среду, чтобы не дать себе вести себя неправильно.
