Дэн Хиз - Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго
Брегман нажал на тормоза. «Погодите, – сказал он. – А вы знаете, почему люди не хотят заполнять табели онлайн?» Директора исходили из того, что консультанты – ненавидящие прогресс луддиты[22] или просто упрямцы; это классические ярлыки, в основе которых лежит фундаментальная ошибка атрибуции. Брегман убедил руководство присмотреться к возникшему тупику повнимательнее.
Сотрудников, подававших бумажные табели, спросили, почему они не хотят заполнять то же самое онлайн. На бумаге легче, говорили они. Скептически настроенные интервьюеры попросили разрешения понаблюдать, как сотрудники заполняют форму онлайн. И все стало ясно.
Многие сотрудники начинали ворчать, как только натыкались на встроенного в онлайн-программу «помощника», который, как ни странно, был призван как раз облегчить заполнение формы. Помните назойливую глазастую скрепку в Microsoft Office, которая горела желанием помочь вам написать письмо? Теперь представьте, что вам не оставили выбора и с ее «помощью» придется смириться. Когда помощника наконец «прихлопнули» и дали людям возможность сразу перейти к форме, уровень онлайн-заполнения немедленно вырос. Через несколько недель программой пользовались все.
«Люди не сопротивлялись, – говорит Брегман. – Они просто шли по самой легкой Тропе».
К сожалению, эта история типична в том отношении, что руководство вообще не стало искать решения, связанного с Тропой, а решило напугать Слона угрозой задержки зарплаты.
«Наш опыт учит сосредотачиваться на запретах и поощрениях, – говорит Брегман. – Даже родители угрожают: “Сделай это или не получишь карманных денег!”» Но в распоряжении и начальства, и родителей часто больше инструментов, чем им кажется. Если изменить Тропу, изменится поведение.
ПРАКТИКАКак заставить проблемных учеников приходить в класс вовремя?
СИТУАЦИЯ. Барта Миллара, учителя американской истории в средней школе имени Линкольна в Портленде, некоторые ученики буквально выводили из себя. К их числу относились Робби и Кент, которые частенько приходили с опозданием, а потом садились на галерке, болтали, смеялись и мешали вести урок. Миллар пытался их урезонить – делал замечания и даже несколько раз отправлял шалопаев к директору, – но ничто не помогало. Как ему призвать учеников к порядку? [Барт Миллар и ситуация реальны, но имена учеников изменены.]
В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ПЕРЕМЕНА И ЧТО ЕЕ СДЕРЖИВАЕТ? Любые попытки Миллара сделать из Робби и Кента «образцовых учеников» заранее обречены на провал. Давайте сосредоточимся на ключевом шаге: Миллар хочет, чтобы Робби и Кент были в классе до начала урока. Если у него это получится (что само по себе немалый сдвиг), он сможет развить успех.
Что мешает изменению? Давайте посмотрим правде в глаза: скорее всего, Погонщик тут ни при чем. Робби и Кент точно знают, когда им надо сидеть на своих местах, поэтому мы даже не будем думать о Погонщике. Это проблема Слона. Дети не в восторге от того, что им надо появиться вовремя, особенно если из-за этого приходится меньше времени провести в коридоре с друзьями. Тропа тоже может играть свою роль: просто ли детям справиться с опозданиями при царящей в коридоре атмосфере?
КАК ДОБИТЬСЯ ПЕРЕМЕН?
Направьте Погонщика
1. Здесь это неактуально. Подростки знают, чего от них хотят.
Мотивируйте слона
1. Найдите чувство. Может быть, дети видят в Милларе не живого человека, а некую абстрактную власть? Представьте, что он побеседует с глазу на глаз с каждым учеником и скажет: «Знаешь, я в постоянном стрессе – надо проработать много материала, времени мало, а по этим показателям меня оценивает начальство. Я понимаю, что для тебя несколько минут опоздания – ерунда, но из-за этого мне труднее хорошо работать. Можешь сделать мне одолжение и приходить пораньше?» Если школьники окажутся сострадательными, это может подействовать, но вряд ли.
Начертите Тропу
1. Поработайте со средой. После звонка закройте дверь, чтобы опоздавшие остались в коридоре.
2. Сформируйте привычки. Начните проводить в начале урока короткую проверку знаний – один-два вопроса. Если Робби с Кентом не появятся вовремя, их ждет заслуженная двойка.
3. Раскачайте толпу. Повесьте на стене класса график опозданий. Может быть, когда Робби и Кент увидят, что они одни нарушают дисциплину, это на них повлияет.
4. Сформируйте привычки. Введите правило, по которому ученика, который последним садится за парту, вызывают к доске первым.
5. Соберите толпу. Найдите способ донести до Робби и Кента, что их поведение не нравится другим школьникам (скорее всего, так оно и есть). Часто нарушители порядка живут с иллюзией, что вызывающее поведение делает их героями, и быстро сдуваются, узнав мнение сверстников на этот счет.
6. Поработайте со средой. Вот что на самом деле сделал Барт Миллар: он купил старый диван и поставил его прямо в первом ряду класса. Понятно, что на нем сидеть удобнее – можно развалиться и расслабиться, а не торчать за дурацкой партой. Робби и Кент тут же начали приходить раньше, чтобы получить «козырное место». Они сами вызвались сидеть на «передней парте». Все гениальное просто.
– 4 –Бекки Ричардс{87} работала в большой больнице Kaiser South San Francisco Hospital. Медицинские сестры в ней вводят пациентам лекарства примерно восемьсот раз в день. Врач дает сестре свои каракули, та приводит их в читабельный вид, а затем по факсу отправляет заказ в аптеку. Полученное лекарство необходимо ввести в правильной дозировке указанным способом (внутривенная капельница, инъекция или перорально) нужному пациенту в нужное время.
У сестер в Kaiser South впечатляющие показатели: в среднем они совершают примерно одну ошибку на 1000 введений препарата. Тем не менее из-за огромного объема работы такой уровень – это около 250 ошибок ежегодно, и каждая может иметь непоправимые последствия. Например, из-за передозировки гепарина кровь перестает свертываться и возникает опасность кровопотери. При недостатке гепарина у пациента, наоборот, может появиться тромб, способный привести к инсульту.
Ричардс – директор по клинической работе со взрослыми пациентами, – как и медсестры, хотела снизить уровень такого рода ошибок. Она была уверена, что большинство неправильных введений происходит, когда сестра на что-то отвлекается. Отвлечься легко, потому что в большинстве больниц лекарства традиционно вводят прямо на сестринском посту, а это обычно самое шумное место на этаже. Ричардс цитирует по памяти Тесс Пейп, профессора Техасского университета, изучавшую фармакологические ошибки: «Сегодня принято восхищаться многостаночностью, превозносить людей, которые делают много дел сразу. Но когда вы выдаете медицинские препараты, это худшее поведение».
На секунду поставьте себя на место Ричардс. Цель ясна: изменить поведение сестер, чтобы они лучше сосредотачивались и имели меньше поводов отвлечься. Как этого добиться? Во-первых, надо определить корень проблемы.
Медсестры понимают, что от них требуется: ключевые шаги ясны. То есть это не проблема Погонщика. У медсестер нет эмоционального сопротивления повышенной сосредоточенности. Их даже раздражает, когда их отвлекают, а это значит, что в данном случае у нас шикарные условия – податливый Слон. Проблема, по-видимому, в самих раздражителях. Любой может не задумываясь позвать сестру, которая совершает обход по палатам, чтобы ввести препарат. Что еще хуже, медсестры чувствуют, что обязаны реагировать, когда их отвлекают. Никто ведь не скажет хирургу: «Извините, но сейчас никак. Мне надо ввести лекарство», хотя это уменьшило бы число ошибок.
Ричардс надо было показать окружающим, насколько вредно отвлекать сестер в момент обходов, сделать неправильное поведение заметным. В идеале при введении препарата медсестра должна работать внутри звуконепроницаемого пузыря вроде «колпака тишины» из сериала «Напряги извилины»[23]. Поскольку такое решение невыполнимо с точки зрения архитектуры, Ричардс решила придумать визуальный символ, говорящий другим: «Не беспокоить! Ввожу лекарство».
Обдумав варианты с нарукавными повязками и фартуками, Ричардс остановила свой выбор на жилетах и решила назвать их «лекарственными». Где их взять? Ричардс пришлось довольствоваться готовыми вариантами: «Первый жилет мы заказали по интернету. Он был отвратительного качества. Дешевый ярко-оранжевый пластик. Будьте осторожны, когда заказываете что-то в сети».
Ричардс торжественно представила идею персоналу: «Когда вы вводите препарат, наденьте лекарственный жилет. Он яркий, заметный издалека. Мы все, в том числе врачи, будем знать, что если человек его надел, его лучше не беспокоить».
