Чип Хиз - Ловушки мышления
Он также активно развивал источники информации о «реальной ситуации», поддерживая контакты за рамками федерального правительства – с бизнесменами, учеными, друзьями и родственниками. В обход бюрократии они служили ему глазами и ушами. «Иди и посмотри, что происходит, – сказал он одному. – Посмотри на конечный продукт, который мы производим. Поговори с людьми, почувствуй, куда дует ветер».
У него был способный помощник в лице первой леди Элеоноры Рузвельт, которая часто без предупреждения посещала разнообразные места, чтобы избежать «постановочных» ситуаций. Оказавшись на месте, она расспрашивала руководителей и персонал и составляла подробные отчеты для президента. «С годами я становилась все лучшим репортером и все лучшим наблюдателем, – рассказывала она. – Во многом благодаря тому, что вопросы Франклина имели такой широкий диапазон, я считала себя обязанной замечать все».
Известно, что Рузвельт завязывал отношения с персоналом более низкого уровня, минуя глав отделов, что приводило последних в ярость. В своих мемуарах секретарь Рузвельта по внутренним делам Гарольд Икес возмущенно жаловался на склонность президента созывать сотрудников Икеса, предварительно не посоветовавшись с ним самим. Во время подготовки к Второй мировой войне Рузвельт постоянно обходил госсекретаря Корделла Халла, зато имел близкие отношения с его заместителем Самнером Уэллсом и даже наладил личную связь с Уинстоном Черчиллем, чтобы не полагаться исключительно на доклады Халла.
Один из сотрудников Белого дома писал об умении Рузвельта добывать информацию: «Он звонил вам и просил добыть сведения о некоторых осложнениях в бизнесе, а когда вы, пробегав несколько дней, приносили президенту жирный кусок, то между делом обнаруживали, что он уже знает столько же, сколько вы, и даже немного больше… Столкнувшись с этим один или два раза, вы становились чертовски осторожными с вашей информацией».
Гораздо в большей мере, чем его предшественники, Рузвельт использовал почту в качестве стратегического источника информации. В своих «беседах у камина»[55] он призывал американцев сообщать о своих взглядах, и они ему отвечали: в среднем в Белый дом приходило от 5000 до 8000 почтовых отправлений в день. Если объем почты снижался, он ворчал по этому поводу на своих советников. Рузвельт настаивал на научном анализе почтовых сообщений; их сортировали по категориям и позициям, и статистические результаты представлялись ему в виде «коротких обзоров почты». Эти обзоры служили готовыми базовыми ставками общественных точек зрения.
Но Рузвельт шел еще дальше. Он выходил за рамки базовых ставок и самостоятельно просматривал некоторую выборку писем. Письма добавляли текстуру. Одно дело знать, что люди думают о проблеме с точки зрения статистики, а другое – ощущать «температуру» их отношения. Они озабочены, или раздражены, или в гневе, или испытывают сильную ярость? Цифры скрывают нюансы.
Вот почему мы должны добавить в свой набор инструментов «крупный план». Базовые ставки полезны для установления норм: вот результаты, которых мы можем ожидать, если примем это решение. Крупный план усиливает интуицию, которая может быть не менее важной.
Представьте себе, что вы обожаете мексиканскую еду. Вы находите в Yelp[56], где поблизости такой ресторан, но у него 3,5-звездочный рейтинг. Это неплохо, но не отлично. Обычно вы предпочитаете 4 звезды, но в этом случае решили прочесть несколько отзывов, из которых узнали: большинству еда очень нравится, но существует некоторая подгруппа, которую раздражают высокие цены. Ну, теперь вы спокойны, потому что вы крупный игрок! Знаток мексиканской кухни! Вас не расстроит высокая цена за тарелку по-настоящему вкусных энчиладас. Базовые ставки скрывали текстуру отзывов, но вы узнали ее с помощью крупного плана.
ЛИДЕРЫ НЕКОТОРЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ осознали мудрость подхода крупного плана. Одна из них – Энн Малкахи, CEO Xerox, которая произвела самый эффектный в истории бизнеса за последнее время выход из кризиса. Когда в 2001 году она взяла бразды правления, у компании было 19 миллиардов долларов долга и почти полное отсутствие денежных средств в банке. За предшествующий год цена акций упала на 90 %. В день, когда Малкахи, 45-летний малоизвестный руководитель, была назначена CEO, инвесторы приветствовали ее дополнительным 15 %-ным снижением цены акций. За шесть лет руководства Малкахи сократила долг наполовину и в четыре раза повысила акции в цене.
Одна из многих проблем, с которой столкнулась Малкахи, в том, что руководство потеряло связь с наиболее важными клиентами компании. Тогда она создала программу под названием «Фокус 500», которая была разработана, чтобы обеспечить крупный план клиентов Xerox и их проблем. В соответствии с программой к каждому из 500 лучших клиентов Xerox был прикреплен топ-менеджер{73}.
Каждый топ-менеджер, в том числе главный бухгалтер и генеральный юрисконсульт, несли ответственность за работу по крайней мере с одним клиентом.
Кроме того, Малкахи объявила: руководителям по очереди придется выполнять обязанности чиновника, наблюдающего за качеством потребительских товаров, то есть заниматься всеми жалобами клиентов, которые в этот день поступят в штаб-квартиру корпорации. Малкахи сказала: «Это связывает нас с реальным миром. Это спускает нас на землю и распространяется на все принятые нами решения».
Эта программа создала, пожалуй, самый дорогой в мире отдел поддержки клиентов. Но она также помогла группе топ-менеджеров восстановить связь с клиентами, которые были жизненно важны для компании.
Другая разновидность крупного плана – переход к genba{74}. Это японский термин, означающий «реальное место», или, в более общем смысле, место, где происходит действие. Например, в японских детективах genba – название места преступления. Для производственных компаний genba – это фабрика, а для компании по розничной торговле – магазин. Для лучшего понимания проблем бизнеса специалисты-практики советуют лидерам «идти в genba». Например, если проблема возникает на уровне завода, то первыми с ней должны ознакомиться инженеры: оценить ситуацию и поговорить с вовлеченными в нее людьми. Считается, что этот вид крупнопланового сенсорного изучения ситуации рождает самые лучшие идеи. Иначе как улучшить то, что вы не до конца понимаете?
Потому инженеры, изучающие проблемы завода, считают полезным иметь крупный план соответствующего процесса, а Малкахи сочла полезным дать руководящим командам крупный план того, как Xerox обращается с клиентами. Директор потребительских исследований Procter & Gamble (P&G) Пол Смит использовал аналогичную технику, чтобы показать коллегам крупный план конкурентов{75}.
Между потребительскими товарами (бумажные полотенца, средства для мытья посуды и зубная паста) существует жестокая конкуренция, в которой доминирует несколько многонациональных компаний, борющихся друг с другом за долю на рынке. На техническом уровне конкуренты хорошо понимают продукты друг друга. Например, в лаборатории в P&G бумажные полотенца подвергаются ряду научных исследований.
• Калипер-тест: микрометр с заданным давлением давит на одинарный лист и измеряет его толщину в тысячных долях дюйма (толще = лучше).
• Тест на скорость абсорбции: центр листа соприкасается с водой в течение определенного количества времени. Скорость поглощения воды измеряется в граммах в секунду (быстрее = лучше).
• Испытание на разрыв: бумажное полотенце помещают в зажимы и тянут с обоих концов, пока оно не порвется, а затем вычисляют, какое давление (в граммах на дюйм) необходимо для разрыва (прочнее = лучше).
Проводя эти тесты в лаборатории, или, как мы ее называем, камере пыток для бумажных полотенец, ученые могут точно определить сильные и слабые стороны продуктов конкурентов.
Но точные цифры могут затуманить реальный взгляд на продукты. Что вы в действительности понимаете о бумажных полотенцах конкурентов, узнав их прочность на разрыв? Поэтому Пол Смит решил организовать для коллег крупный план. Он начал создавать запас продуктов конкурентов (бумажных полотенец, туалетной бумаги и косметических салфеток) в своем офисе.
«Мы собираем отзывы от тысяч потребителей в год, но я хотел, чтобы люди из моего офиса получили собственное представление, почувствовали нутром, насколько хороши (или плохи) продукты конкурентов, – рассказал Смит. – Обычно в отделе продаж думают: “Я работаю здесь в течение трех лет и считаю, что мой продукт – высший сорт”. Ну конечно, вы так думаете, раз это ваш продукт. Но если вы сами испытаете продукты конкурентов, это даст совершенно другое понимание».
