Карстен Бредемайер - Черная риторика: Власть и магия слова
И опять довольно жестокий пример из практики. На семинаре «Риторика для менеджеров. Никогда не молчи!», организованном компанией Management Circle, одна из участниц, сотрудница фармацевтической фирмы, рассказала о своей карьерной неудаче, когда на должность руководителя проекта была назначена не она, а ее коллега. Заговорив об этом с начальником, она услышала от него следующие слова, сопровождавшиеся этакой гаденькой улыбочкой:
«Ах, вы удивлены? Ну, ваша коллега может посвящать работе больше времени, потому что у нее нет детей, к тому же грудь у нее гораздо красивее, чем у вас!»
Участница нашего семинара настолько растерялась, что не знала, как ей реагировать, и потом такое хамство буквально лишило ее дара речи!
Поэтому на занятии она спросила, не могут ли другие слушатели или я сам дать ей совет, как вести себя в подобных ситуациях.
Конечно, первое, что приходит в голову, это ответить на хамство какой-нибудь язвительной фразой типа: «О том, что мужчины способны оценивать только глазами, известно давно. Но я никак не предполагала, что при этом не задействуется мозг».
Или: «Оказывается, наряду с очевидным недостатком интеллекта у вас еще и проблемы со зрением!»
Однако я настоятельно не советовал ей отвечать подобным образом, потому что хамить подчиненным вошло у ее начальника в привычку и эффективнее всего было бы раз и навсегда провести четкую демаркационную линию, ограждающую ее от его дурных манер. Например: «Господин Такой-то, я попрошу вас впредь не говорить со мной в таком тоне, а если вы еще раз позволите себе подобную грубость, я подам на вас жалобу в совет директоров и параллельно иск в суд по гражданским делам!»
СоветИногда следует просто оставить противную сторону «стоять под дождем» – если вы примите извинения, человека это ничему не научит, и ситуация может повториться. Грубость должна быть наказана.
Находчивость и остроумие показаны там, где нужно достойно ответить на плоскую шутку или ироническое замечание в свой адрес. Однако существуют определенные границы, переходить которые не следует никому.
Иногда стоит оставить противную сторону «стоять под дождем».
И еще один случай, уже описанный мною в аудиокниге «Никогда не молчи!» (Nie wieder sprachlos!), вышедшей в издательстве Rusch.
В переполненном салоне самолета, направлявшегося вечерним рейсом из Кельна в Мюнхен, царила довольно напряженная атмосфера. В восемь часов вечера нервы были натянуты до предела и у пассажиров, и у обслуживающего персонала.
Когда одна из стюардесс, разносившая напитки, подошла к очередному пассажиру бизнес-класса, тот протянул ей оставшуюся после ужина посуду.
Стюардесса, у которой в одной руке был чайник, а в другой – кофейник, выразительно продемонстрировала их мужчине и сказала: «Вы же видите, что я не могу сейчас забрать у вас посуду!» Затем она проследовала дальше по проходу, для того чтобы предложить чай и кофе другим пассажирам, а через две минуты снова прошла мимо, опять же с чайником и кофейником в руках.
«Вот, возьмите!» – тот же самый пассажир предпринял новую попытку избавиться от грязной посуды – и с тем же результатом.
Стюардесса еще раз и не менее выразительно продемонстрировала ему, что у нее заняты руки… И прошла дальше.
Спустя еще минут пять она вернулась, на этот раз для того, чтобы собрать посуду. Нетерпеливый пассажир уже частично сделал эту работу за нее – на его столике громоздилась целая гора использованной посуды со всего ряда.
При виде этой картины стюардесса, очевидно, утратила последние остатки самообладания и возмущенно заявила: «Мы не в детском саду! Отправляйтесь туда, если вам хочется поиграть в кубики!»
Оторопевший сперва от неожиданности пассажир все же нашелся что ответить: «Если мы не в детском саду, тогда почему вы ведете себя как воспитательница, причем явно плохая воспитательница?» Его слова были встречены дружными аплодисментами остальных пассажиров.
Стюардесса пристыженно замолчала, а по окончании рейса извинилась перед этим мужчиной.
Однако вместо того, чтобы принять извинения, тот очень холодно заявил ей в ответ: «Малышка, советую вам все-таки сменить работу и устроиться в детский сад, там вам самое место! В конце концов, считается, что воспитанием маленьких детей могут заниматься даже непрофессионалы!» Затем он повернулся и, довольно улыбаясь, начал спускаться по трапу.
Отвечайте не на все вопросыВ конференц-залах современных предприятий иногда разыгрываются сцены, напоминающие публичные истязания, практиковавшиеся во времена шпицрутенов и позорных столбов.
Так, например, члены правления одной энергоснабжающей организации остались сидеть с раскрытыми ртами, будучи не в состоянии вымолвить и слово, когда после представления новой стратегии собирающийся в скором времени уйти в отставку председатель совета директоров предприятия вышел к микрофону и обратился к ним со следующим заявлением, в котором использовал название незабываемого бестселлера Гюнтера Оггера: «Господа, вы всегда были и сейчас остаетесь пустышками!»
СоветВопрос вопросу рознь – варьируйте свою реакцию в зависимости от его содержания. Перед ответственными публичными выступлениями – а к таковым можно отнести каждое выступление! – тренируйтесь, отрабатывая модели поведения в ответ на возможные «трудные вопросы»!
Собравшиеся в зале акционеры разразились аплодисментами, члены правления глубже вжались в кресла – и никому в голову не пришел достойный ответ. Естественно, первый ряд, где сидели остальные руководители фирмы, тоже дружно проигнорировал микрофон. Поражение было полным и очень унизительным – к тому же с далекоидущими последствиями.
Следующая сцена: хватающий губами воздух, полностью лишившийся дара речи член правления крупного банка, только что закончивший представление балансового отчета на специально созванной пресс-конференции.
Когда слово было дано представителям акционеров, к микрофону подошел один известный профессор экономики и обратился к докладчику со следующим прозвучавшим весьма логично заявлением: «Насколько мне известно, у вас на руках семнадцать мандатов члена наблюдательного совета. Я полагаю, что вы не можете добросовестно исполнять обязанности по всем этим мандатам. Более того, готов поспорить, что вы даже не в состоянии все их перечислить. Тем не менее, может быть, все-таки попытаетесь?!»
Стремясь защитить честь мундира, докладчик полез в расставленную ему ловушку, дошел до одиннадцатого мандата и повторился, после чего покрылся красными пятнами, несколько раз открыл и закрыл рот – и окончательно замолчал.
Остальные члены правления и референты смущенно опустили глаза и, очевидно, подумали про себя: «Бедняга!» или «Бедняга, но слава богу, что это случилось с тобой, а не со мной!»
И это при том, что достойно выйти из этой ситуации было не так уж сложно, стоило только своевременно пресечь попытку провокации, например, следующими словами: «Господин профессор, я охотно отвечу на ваш не относящийся к теме собрания вопрос в буфете во время перерыва. Позвольте напомнить вам о том, что сейчас речь идет о балансе предприятия. У вас есть вопросы по теме? Если нет, прошу освободить микрофон для действительно важных вопросов по существу».
И еще одна сцена: представитель акционеров приводит в состояние шока председателя правления одного акционерного общества своим вопросом: «Ваше предприятие имеет структуру секты. Что вы на это скажете?»
Растерявшийся председатель правления оправдывался больше часа, чем только усугубил ситуацию. Ужасно!
В некоторых фирмах такая слабая подготовка сотрудников является стандартом. Профессиональным стандартом…
Вы можете:
• давать ответы;
• задавать встречные вопросы;
• уходить от ответа или откладывать его.
Учитесь гибко реагировать на вопросы: ответить на вопрос – значит согласиться с правильностью его постановки
Напоминаю: черная риторика – это манипулирование всеми необходимыми риторическими, диалектическими, эристическими и рабулистическими приемами для того, чтобы направлять беседу в желательное русло и подводить оппонента или публику к желательному для нас заключению и результату.
Профессиональная гибкая реакция на вопросыПредставьте себе ситуацию, когда вам задают вопрос о том, «имеет ли ваше предприятие стратегию».
Конечно, вы можете ответить: «Да!» – но такой ответ ничего не даст ни вам, ни тому, кому он адресован. Поэтому:
1. Контекстуализируйте вопросы, раскрывайте причинно-следственные связи, например:
«Для того чтобы оценить стратегию нашего предприятия, вам необходимо знать, каковы наши позиции на рынке и какие этапы развития мы намечаем на будущее. Мы являемся предприятием со штатом 45 тысяч человек и занимаем сегмент рынка…». Таким образом именно вы ставите условия и предъявляете свое послание.
