Кен Бланшар - Секрет. Что знают и делают великие лидеры
Обзор книги Кен Бланшар - Секрет. Что знают и делают великие лидеры
Кен Бланшар, Марк Миллер
Секрет. Что знают и делают великие лидеры
Эта книга посвящается новому поколению лидеров
Ken Blanchard
Mark Miller
THE SECRET
What Great Leaders know – and do
© Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2004
© by the Blanchard Family Partnership and T. Mark Miller, 2004
© Pretext, Authorized translation into Russian, 2005.
Предисловие
Все взлеты и падения зависят от лидера! Именно поэтому я занимался проблемами лидерства почти тридцать лет. По этой же причине я согласился написать предисловие к «Секрету». Когда я узнал, что Кен Бланшар и Марк Миллер вместе работали над этим проектом, я понял – нужно ждать чего-то потрясающего. И вот почему.
Кен писал о лидерстве более четверти века. Только взгляните на этот список: «Менеджер за одну минуту» («The One Minute Manager»), «Лидерство и одноминутный менеджер» («Leadership and the One Minute Manager»), «Киты: выше и лучше!» («Whale Done!»)! Его можно продолжать до бесконечности, и я уверен, что вы слышали о многих из этих книг (и некоторые из них читали, конечно же!). Кен продал более тринадцати миллионов своих изданий. За всю историю США такое встречалось нечасто – четыре книги Кена одновременно были названы бестселлерами журнала «Бизнесуик»! Кен существенно повлиял на наше поколение в том смысле, что мы учились у него руководить.
Марк шел другим путем. Более двадцати пяти лет он трудился в команде директоров одной из крупнейших американских компаний, «Чик-фил-эй» (Chick-fil-A), штаб-квартира которой находится в Атланте, штат Джорджия. «Чик-фил-эй» – это сеть из тысячи ресторанов быстрого обслуживания, приносящая каждый год около 2 миллиардов долларов дохода. Сейчас Марк – вице-президент по обучению и развитию. Я имел честь дважды выступать на ежегодных конференциях компании. Люди из «Чик-фил-эй» действительно знают, как нужно руководить! И для них «Секрет» не является секретом. Именно он – душа их успешной работы.
Я призываю вас сделать очень простую вещь: узнать «Секрет» – и применить «Секрет» на практике. И тогда ваш стиль руководства и вся ваша жизнь преобразятся навсегда!
Джон МаксвеллАвтор книги «21 неопровержимый закон лидерства»,Основатель The INJOY GroupВозможность
Почему так непросто руководить? Ровно год назад я была безумно счастлива. Я добилась своего! Всего через четыре года после окончания колледжа я стала директором отдела обслуживания корпоративных клиентов в юго-восточном регионе продаж. Мне было ясно как день, что я справлюсь. Все начиналось с ответов на телефонные звонки в отделе заказов по каталогу. Приходилось говорить с клиентами, частенько выслушивая их жалобы. Потом меня повысили до менеджера проекта, я стала работать в тесном сотрудничестве с отделом продаж и заниматься корпоративными клиентами. И я точно знаю, честное слово, что у меня хорошо получалось давать клиентам то, что им было нужно, и когда было нужно. Всевозможные премии за непревзойденное умение устанавливать прекрасные отношения с клиентами сыпались на меня золотым дождем. Я была уверена на все сто, что смогу заставить своих подчиненных работать так же.
Тогда я была на седьмом небе, а сегодня выбиваюсь из сил и, похоже, могу потерять работу. Что произошло? Что я сделала не так?
С такими вот мыслями Дебби завернула на стоянку у публичной библиотеки. Она знала, что никакие силы не могут нарушить строгий порядок ее работы в офисе. А, между прочим, ее начальник всегда советовал каждый месяц брать тайм-аут и постараться оценить происходящее, утвердить то, что работает, и внести коррективы там, где это нужно. Она всегда была слишком занята, чтобы тратить на это время, но сегодня был особенный день. В трудные моменты действовать нужно решительно.
Дебби вошла в библиотеку и сразу же окунулась в побледневшие воспоминания о далеко не безоблачных днях учебы. Тяжелый запах старых книг все так же висел в воздухе. Свет был таким же тусклым. Ей это всегда казалось странным. Почему библиотеки так плохо освещаются?
Дебби подошла к библиотекарше и сказала:
– Здравствуйте, мне хотелось бы здесь поработать. Где-нибудь, где посветлее, если можно.
– Конечно, – с улыбкой ответила женщина. – Вам нужны какие-то конкретные книги?
– Нет, но все равно спасибо. Мне просто нужно тихое местечко, где можно пару часов поработать. Мне необходимо решить несколько рабочих вопросов.
– Если вам что-нибудь понадобится, я к вашим услугам, – любезно предложила библиотекарша.
Она проводила Дебби к столу в дальнем уголке читального зала, стоящему около высоких окон.
Дебби села и открыла свой ноутбук. Во-первых, мне нужно как следует изучить ситуацию. Потом я попробую понять, как дошла до жизни такой.
СИТУАЦИЯ НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬОтзывы продавцов
самые ужасные из всех семи регионов продаж
Оценка клиентов
самая ужасная из всех семи регионов продаж
Вклад в общую прибыль
ниже нормы
Руководство
в норме
Оценка сотрудников
гораздо ниже, чем была, когда я взяла на себя руководство отделом
Текучесть
я потеряла четверых из десяти подчиненных меньше чем за год. Да, это проблема.
Ладно, так все обстоит на сегодняшний день. Почему же дела так быстро и резко испортились? Дебби стала вспоминать прошедшие двенадцать месяцев. Какие события могли привести к резкому снижению качества работы ее отдела?
ГЛАВНЫЕ СОБЫТИЯ1 июня
Меня назначили лидером команды.
15 июня
Первое совещание: конфликт по поводу изменений, которые я хотела внести в работу команды.
Июль
Выбрали Боба, новенького в компании; неудачное решение.
Август
Сократили затраты, чтобы повысить прибыльность.
Сентябрь
Наняли двоих: Бренду (она подошла прекрасно); Чарльза (поживем – увидим).
Октябрь
Потеряли одного важного клиента из-за плохого обслуживания.
Ноябрь
Боб уволен. Среди сотрудников полный разброд.
Декабрь
Подведение итогов за год показало значительный спад в работе по сравнению с прошлым годом.
Январь
Оценка результатов работы каждого в команде. Всем было предложено «работать как следует или проваливать».
Февраль
Потеряли еще двоих клиентов – по той же причине, что и предыдущего.
Май
Общие встречи отложены до особого распоряжения – пока думаем об улучшении результатов.
Ничего себе! Глупо удивляться, что год выдался хуже некуда. Ты только взгляни на весь этот кошмар! К сожалению, нет смысла рассуждать по поводу произошедшего. Это не совсем то, чем мне стоит сейчас заниматься, чтобы изменить положение дел в команде.
От мрачных мыслей Дебби отвлекла библиотекарша.
– Как работается? Успешно?
– Не совсем. Я проанализировала сложившуюся ситуацию и теперь не знаю, что со всем этим делать, – призналась Дебби.
– Может быть, я смогу вам помочь, – сказала библиотекарша.
Дебби рассмешили ее слова, но она постаралась не показывать своей реакции.
– Спасибо вам, но я не думаю, что сможете. Проблема слишком сложная.
– Что вы, я не имела в виду, что сама смогу покончить с вашими трудностями, – терпеливо пояснила женщина. – Но у нас есть достаточно много книг о бизнесе. Какую проблему вы пытаетесь решить?
– У нас в компании проблемы часто предпочитают называть возможностями, – сказала Дебби.
– Хорошо, и какова возможность? – с улыбкой спросила женщина, стараясь все-таки вникнуть в суть дела.
– Ну, скажем так, у меня есть возможность улучшить работу моей команды.
– А вы знаете, что произошло?
Дебби подумала.
– Я не уверена. Вот, составила список всех главных событий, которые, вероятно, и послужили причиной, но…
– Но – что? – проговорила женщина.
– У меня есть ощущение, что, может быть, я сама являюсь значительной частью проблемы. Я руковожу этим отделом только год, я этому не училась, и у меня нет подобного опыта.
Не могу поверить, что изливаю душу библиотекарше, промелькнуло в мыслях Дебби.
– У нас есть масса материалов по лидерству, – предложила библиотекарша.
– По лидерству, – повторила за ней Дебби.
– Да, – произнесла она, – вы же сказали, что это может иметь отношение к вашей проблеме.
– Да, но только часть ее, главное же – показатели работы моих подчиненных, – Дебби почувствовала, что начинает защищаться. Одно дело признаться самой себе, что проблема может быть и в ней. Но слышать подобное мнение от постороннего – совсем другое дело.
Библиотекарша отступила.
– Что ж, не буду вам больше мешать.
