Коллектив авторов - Управление персоналом
При интеркультурном отборе значимым инструментом оказались и рекомендательные письма. В отличие от найма внутри страны, где их роль возрастает по мере приближения к топ-менеджерским позициям, в поиске и отборе пригодных работников для зарубежной деятельности они важны для претендентов всех категорий.
Метод «Fallow Up» (в пер. с англ. – довести до конца): после собеседования кандидат пишется письмо партнеру по разговору, в котором еще раз благодарит за приглашение и интересную беседу, а также еще раз подчеркивает свой интерес к объявленной вакантной должности.
Рекомендуемые специалистами многочисленные комбинации различных методов для оценки кандидатов необходимы, в первую очередь, для снижения риска ошибок в отборе и, как следствие, ошибочного замещения вакансии. Помимо финансовых и трудовых затрат ответственные за найм несут социальную ответственность. Работники, которые командируются за рубеж, несут большую ответственность, чем их коллеги, занятые в родной стране, за интеграцию и имидж предприятия.
Несмотря на используемые научно обоснованные методы, отбор кандидатов все же субъективен и связан с риском ошибочной оценки. Кроме того, часты ситуации, когда претенденты на высококвалифицированные позиции (как рабочие, так и руководящие) имеют серьезные ожидания от предстоящей работы, а значит, и от работодателя. По этой причине многие из них в процессе отбора оценивают предприятие на предстоящее соблюдение им обещаний, которые соответствуют действительности или личным ожиданиям. Это одна из причин относительно частых случаев прекращения отношений командированными работниками с предприятием-работодателем или невыполнения ими своих обязанностей.
8.5. Развитие персонала интернациональных предприятий
8.5.1. Задачи, адресаты и особенности интернационального развития персонала
Развитие персонала как на национальных, так и интернациональных предприятиях способствует расширению и улучшению знаний, навыков и способа поведения, а также точек зрения, ценностных установок сотрудников.
В соответствии с этим, развитие персонала «должно быть достаточной экономической предпосылкой, чтобы избежать ресурсного расточительства».[243] Так как успешное развитие предполагает соответствующую мотивацию или готовность к обучению работников, оно не может осуществляться без учета их индивидуальных целей. Особое значение для интернациональных предприятий имеет цель так «институализировать обучение, чтобы только на первый взгляд казалось, что оно находится в противоречии с экономическими соображениями».[244] Конкурентное преимущество может возникнуть в данном случае при использовании приобретаемого в интернациональном контексте опыта, предпосылкой которого на предприятии как раз является перманентное обучение.
Адресатами интернационального развития персонала являются целевые группы работников, занятых в интернациональной деятельности предприятия. Часто этот контингент сужают до руководящих работников головного предприятия интернационально действующей компании, или тех руководителей головного предприятия, которые командируются для работы за рубежом.[245] Наряду с ними к обозначенной категории адресатов относят также рабочих и руководителей из других стран, молодых специалистов, которые уже работают за пределами национальных границ или они готовятся к работе. Необходимость их развития возникает чаще всего при так называемой «закладке» предприятия за рубежом, проведении монтажных работ, рассчитанных на период от нескольких месяцев до двух лет и требующих от работников сопоставительной подготовки.
Осуществляется также краткосрочное откомандирование сотрудников с различными целями: временное покрытие потребности в персонале, обучение или повышение квалификации работников в зарубежном филиале, интернациональная ротация занятых. Часто практикуются совместная работа специалистов из разных стран над проектами, участие в комиссиях (советах) а также использование так называемых пограничных должностей,[246] будь то иностранное предприятие, иностранные клиенты, поставщики или стэйкхолдеры, переходящие в деятельности национальные границы и так же, как другие работники характеризуемой группы, имеющие постоянно меняющиеся установки на выполняемую работу в зависимости от ее содержания, формата и других особенностей. Кроме того, работники интернационального предприятия и новые (молодые) руководители, рекрутированные в них, должны быть интегрированы, что означает преодоление языкового барьера, содействие их идентификации с предприятием и принадлежности к нему.
В каждом случае развитие отмеченного круга работников, зависит не только от стратегических и организационных условий, но и от ценностных интернациональных ориентаций.
Вследствие этого осуществление развития работников имеет для предприятия определенные особенности. Во-первых, необходимо установить «происхождение» руководящих кадров, т. е. из какого они предприятия компании – головного или расположенного в принимающей стране. Статус предприятия в данном случае определяет количество направляемых за границу руководителей, потребность в их развитии, а также количество работников, относящихся к другим категориям персонала (специалисты, служащие и т. д.).
Во-вторых, содержание и форма развития работников зависят также от того, в какой мере головное предприятие и его филиалы объединены в своей деятельности, какое количество так называемых пограничных должностей, предусматривающих особые требования к интернациональной профессиональной (должностной) деятельности, в соответствии с этим образуется. Независимо от этого особая потребность в развитии работников возникает в том случае, если предприятие предполагает экспортировать свою продукцию и стремится поэтому достичь интернациональных или специфичных продуктовых стандартов.
Практика показала, что часто имеются различия в потребности развития работников, определяемые национальными особенностями образовательных систем, содержания и уровня образования в отдельных странах, с которыми предприятию приходится сталкиваться в интернациональной деятельности. Такие особенности целесообразно систематизировать. Например, принятое в Германии прикомандирование сотрудников на должности на основании соответствующих образовательных документов – дипломов, аттестатов или сертификации их знаний и способностей в странах без подобного стандартизированного подхода правилом не является. Кроме того, руководителям не обязательно демонстрировать одинаковое «образовательное прошлое». Во Франции, например, в первую очередь, рекрутируют, учитывая ранг высшего учебного заведения, которое закончил кандидат, а содержательные критерии имеют меньшее значение. Предпочтение при найме в Японии отдается только выпускникам образовательных систем с целью пожизненной занятости, и в последнюю очередь – тем, кто часто меняет (или менял) место работы или вообще нанимается «со стороны». Вследствие этого при одинаковых задачах существуют различные потребности в развитии персонала и, соответственно, различные мероприятия по его осуществлению или дифференциации содержания.
Обусловленные спецификой страны рамочные условия приводят к необходимости национальной дифференциации потребности в развитии и возможному ограничению выбора мероприятий. Это относится не только к различным стилям обучения, но и еще к двум важным аспектам. Так, выявлено, что различия в поведении и адаптационной способности зависят не только от культуры страны пребывания, но и от «культурного образца», действующего в родной стране. Поэтому стандартизованный, обусловленный культурной спецификой тренинг без учета «культурного фона» участников не эффективен. Кроме того, в соответствии с различными национальными традициями развития руководящего состава работников используются и различные модели развития: японская (Elite Cohort Approach), немецкая (Funktional Approach), англо-датская (Managerial Development Approach). Различаются они, прежде всего, подходами к рекрутированию, выявлению потенциала, планированию продвижения, а также связанным с ними содержанием развития.
Достаточные культурно-обусловленные компетенции у всех сотрудников, соответствующие требованиям предприятия, представляют важную предпосылку для достижения его интернационально-конкурентного преимущества. Масштаб этих компетенций должен быть дифференцирован в зависимости от задач, решаемых сотрудниками.
8.5.2. Цели, содержание и методы интеркультурного тренинга
Цели интеркультурных тренингов (часто их называют программами ориентаций работников) различаются в зависимости от поводов проведения и используемых для этого методов. В целом тренинг, как правило, должен быть ориентирован на формирование тех компетенций, которые наряду с профессиональными предпосылками являются необходимыми для того, чтобы в рамках замещения за рубежом или совместной работы с представителями других культур достичь поставленных целей или быть готовым к решению поставленных задач. А. Бергманн подчеркивает, что войти в ситуацию и работать за рубежом так же успешно, как и в родной стране, может быть только первоначальной целью командируемого за рубеж менеджера, кроме этого он должен использовать преимущества культурной синергии на основании комбинации различных способов видения и действия в форме решения тех проблем и инноваций, которые допустимы.[247]
