Коллектив авторов - Управление персоналом
Для этих четырех групп могут формироваться различные ступени интернационального обучения. Согласно практике, необходимо принимать во внимание, что пограничным критерием для осуществления обучения могут быть как формирование так называемых гомогенных (однородных) программ (это достигается через необходимое дифференцирование по стране происхождения сотрудника и принимающей стране), так и по иерархии должностей и функций участников обучения. Ступенчатая система подготовки, кроме того, дает возможность проводить контроль выбора адресатов на каждом этапе. При этом значительно снижается риск принятия неверного решения, например при командировании сотрудников в зарубежный филиал.
Ступени интернационального обучения могут быть представлены следующими обучающими модулями:[253]
– первая ступень (модуль). Формирование базовых знаний иностранного языка и знаний о стране командирования.
Эти базисные компетенции являются основной предпосылкой успешной деятельности за рубежом. Интернационализация обучаемых групп может осуществляться посредством региональных или культурных брифингов (area briefings или cultural briefings). Эффективными формами развития являются также занятия с приглашенными профильными преподавателями вузов, просмотр специальных фильмов, знакомство с опубликованными материалами (брошюрами, журнальными статьями и др.), тематические встречи с бывшими экспатриантами или сотрудниками зарубежного филиала;
– вторая ступень (модуль). Формирование способностей вербальной и невербальной коммуникации.
Особенно важны эти способности сотрудникам, направляемым для выполнения заданий, предполагающих длительный период пребывания за границей (осуществление монтажа предприятия, долгосрочная командировка), или выезжающих по конкретному поводу (работа в качестве координатора проекта, участие в переговорах). Критически оценить свои способности, например, невербального общения и получить необходимые навыки к ним можно с помощью видеофильмов, участия в ролевых играх, встреч с экспертами, специализирующимися на страноведении, работниками иностранного филиала;
– третья ступень (модуль). Формирование основных интеркультурных компетенций.
Основная задача в реализации этого модуля – максимальная подготовка работника для командирования за рубеж, часто в условиях сжатого времени, и формирование компетенций для освоения им следующей ступени интеркультурного развития. Достигается это посредством техники «культурной ассимиляции», она способствует повышению мотивации сотрудника, побуждает к «направленным» размышлениям, снижает синдром «сбитого с толка». Целесообразны также деловые ситуации, особенно в случае, если дополнительные комментарии участникам дает бывший экспатриант;
– четвертая ступень (модуль). Приобретение углубленных интеркультурных компетенций и интенсивный языковой тренинг.
Предназначается для сотрудников, командируемых за границу на длительный период, и предполагает осуществление мероприятий, направленных на детальное ознакомление либо со спецификой страны командирования, либо с общим, но углубленным представлением о ее культуре. Особенно важны эти знания в случае, если к длительным срокам пребывания в чужой стране добавляются значительная культурная дистанция, частые риски в коммуникационном поведении. Поэтому основными задачами модуля являются обеспечение (гарантия) реализации планируемого дела и формирование предпосылок для снижения риска неудач, связанных с трениями в коммуникациях и поведении, быстрого преодоления «шока реальности». Для молодых специалистов могут быть запланированы краткосрочные командировки в страну предстоящего длительного пребывания.
Опыт
Виртуальное командированиеОдной из распространенных форм работы за рубежом становится так называемое виртуальное командирование: работник, оставаясь на своем рабочем месте, несет ответственность за выполнение задач сотрудниками зарубежного предприятия. Характеризуется такая форма деятельности постоянными коммуникациями с зарубежными работниками и «оживленным движением» виртуально командируемого, т. е. его частыми «маятниковыми» поездками. Новая форма курирования иностранных дочерних филиалов стала возможна из-за прогресса в информационных и коммуникационных технологиях.
8.5.4. Контроль успешности развития персонала на предприятии
Цели контроля успешности организационного развития:[254]
– установление того, что результаты развития персонала вносят действительный вклад в достижение предпринимательских целей;
– установление препятствий в развитии персонала;
– анализ причин отклонения целей развития;
– введение корректирующих мероприятий;
– выявление соотношения между пользой развития персонала и затратами на него.
Как и на национальном уровне, контроль успешности интернационального развития персонала характеризуется пятью основными функциями:
– функция легитимности, т. е. доказательства того, что цели развития персонала достигнуты;
– функция улучшения, т. е. совершенствования развития персонала на основе приобретенного опыта;
– функция интеграции, т. е. контроль как постоянный процесс обучения в отдельных мероприятиях;
– функция принятия решения – результаты контроля должны обусловливать принятие решений;
– прогностическая функция – полученный результат и опыт являются основанием (будущего) планирования развития персонала.[255]
В соответствии с этим контроль представляет собой интегративную составную часть планирования развития персонала, предназначен для проверки действительности первоначальных предпосылок, принципов реализации различных плановых этапов, начиная с определения потребности в развитии, выбора адресатов и мероприятий и заканчивая успешностью обучения и введения обучаемых в конкретные рабочие ситуации, т. е. контролем за достижением цели (контроль предпосылок, пошаговый контроль, контроль результатов). При отклонениях должен следовать анализ причин, на основании которого должны проводиться корректирующие мероприятия.
Условиями проведения контроля успешности являются:
– точное формулирование цели развития, которая определяется либо политикой организации в целом, либо кадровой политикой, а также сопровождается представлением о масштабности решаемых для этого задач и желаемой степени их достижения;
– достаточно надежное измерение успешности (выявление степени достижения цели), с обязательным учетом рамочных условий. Это определяется участвующими в контроле группами персонала, которые формулируют задачи и фиксируют точки контроля;
– экономичность контроля, т. е. достигаемая польза должна превышать затраты.
Сложности контроля развития персонала интернационального предприятия заключаются в том, что известные проблемы, возникающие на национальном предприятии, проявляются в большей степени и, кроме того, дополняются специфическими, интернациональными проблемами.
Пренебрежение контролем успешности тренингов происходит по следующим причинам: затратность проведения, убеждение в эффективности тренинговых мероприятий, страх участников, отсутствие концепции и инструментов контроля.
Опыт
Daimler-Benz AGОпыт развития интернациональных групп молодых специалистов на Daimler-Benz AG (Германия)
Предприятие в рамках программы концерна поддерживает развитие интернациональных целевых групп молодых специалистов, закончивших высшие учебные заведения, образовательные или профессиональные планы которых будут реализовываться за рубежом. Программа развития преследует следующие цели:
• культурная интеграция в концерн;
• интернациональная культурная открытость и коммуникабельность;
• усиленная интеграция национальных и интернациональных предприятий относительно развития молодых специалистов;
• повышение работоспособности посредством решения серьезных проектных задач и более широкие профессиональные и личностные квалификации участников.
Программа разработана как одно– или двухлетнее обучение без отрыва от производства с меняющимися оценками проекта в различных интернациональных предприятиях. Помимо проектного участия в профессиональной сфере внешних филиалов концерна программа предусматривает задания для интернациональных, смешанных групп, а также ряд сопроводительных интеркультурных тренингов (4 × 5 дней). Отдельные участники могут при этом участвовать в регулярных сопроводительных собеседованиях, оказывающих влияние на личностную сторону участия в программе.
