Стаффорд Бир - Мозг фирмы
Ценность любой, даже самой простой, кибернетической модели фирмы определяется динамикой ее характеристики. Модель, использованная в системе 4, не составит исключения. Она способствует проверке планов корпорации на любой период времени и делает непригодными многие статические модели развития экономики корпораций. Так происходит из-за отсутствия при создании фирм критических дат, за исключением оговоренных уставом. Печально наблюдать весь процесс развертывания корпорации, подчиненной сухому финансовому отчету на ежегодном собрании и докладу ее президента. Рассмотрим, например, то заметное различие, которое обязано возникать из-за неодновременности капиталовложений по трем каналам А, В и С (на улучшение качества продукции, на обновление продукции и на улучшение производственных возможностей). Во-вторых, вполне может возникнуть отставание (весьма длительное) в выпуске продукции, вызванное быстрыми изменениями на входе как следствие сложности всей системы, которая сглаживает резкие колебания на ее входе. Могут быть также в системе и усилители, увеличивающие амплитуду опасного раскачивания, которое должно поэтому тоже подавляться. В задачу системы 4 входит изучение всех этих явлений с помощью их моделей, а также обязанность направлять действия управляющих, поскольку они сами могут стать генераторами колебаний. В одном можно быть уверенным относительно систем этого вида — достижение цели (верной реакции, обусловливающей устойчивую прибыль и устойчивый рост) может быть лишь относительным. Главный результат регулирования системы, как было показано при изучении гомеостаза, в том, чтобы поддерживать критически важные переменные в физиологических .пределах.
Пять параметров управления этой системы (А, В, С, Х и У) здесь собраны в одном прямоугольнике управления, с помощью которого может осуществляться обратная связь. (Заметим, что схема упрощена: каждая линия на этой схеме должна быть представлена пятью отдельными линиями — для каждого управляемого параметра, имеющего свою временную зависимость.) Кроме того, здесь представлена цепь "ввода будущего", которая задействует модель такого вида, как представлено на рис. 36 предсказания этой модели сравниваются с результатами реальной жизни для генерирования сигнала обратной связи, вводящего в действие цепь планирования прибылей от капиталовложений корпорации.
Рис.З7
Все это свидетельствует о том, что оба вида базисных механизмов регулирования, как уже говорилось, изолированы друг от друга, и я не думаю, что так, как может показаться, происходит случайно. Если рассматривать фирму как организацию, действующую в некоторой среде, и учитывать при этом сложную природу самого бизнеса, то становится совершенно ясной необходимость удовлетворения требованиям финансового и товарного рынков. Но должны быть удовлетворены и другие интересы, среди которых, без сомнения, удовлетворенность работой и оплатой труда рабочей силы являются критическими. Однако такие требования к системе лучше считать ее ограничениями, нежели рассматривать в главной цепи гомеостаза oбщей экосистемы, в частности, потому, что реакция фирмы на два первых требования существенно зависит от климата, в котором осуществляются остальные возложенные на руководство функции.
Андертон, который провел эксперименты с различными управляемыми компьютерами — моделями системы 4, извлек из них весьма тревожный урок относительно этих двух регуляторов. Оказалось, что они весьма чувствительны к соотношению между качеством продукции и получаемой прибылью. В таком случае доступными управляющим средствами для управления этой чувствительной областью являются три управляемых параметра инвестиций: А, В и С. Их относительная важность едва ли понимается толком, в частности, персоналом (административным), отвечающим за их реализацию. Большинство разговоров, касающихся управления переменами и нововведениями, сводится либо к экономическим ценностям, либо к человеческим взаимоотношениям, как они излагаются бихевнористами. Андертон показал, что мы не придавали должного значения пересечению цепей управления этих двух экосистем, как происходящих именно в двух разных областях. Более того, говорит он, взаимодействие между этими двумя цепями, которые остаются в большинстве случаев незамеченными, ведет к дестабилизации. Конечно, этот замечательный вывод, полученный на простой теоретической модели, требует серьезного внимания. Мне лично он помог прояснить многое в моей практике решения актуальных производственных проблем, остававшихся ранее в тени.
Как уже отмечалось, число возможных моделей корпорации бесконечно и любая из них может считаться инструментом для системы 4. На рис. 38 предпринята попытка существенно расширить модель, представленную на рис. 36, чтобы охватить структуру корпорации, какой мы теперь ее представляем в соответствии с настоящей книгой. Но, пожалуйста, будьте осторожны. Схема на рис. 38 не является ни альтернативой, ни даже разъяснением схемы на рис. 27. Это точная схема модели системы 4. Причина, по которой она выглядит как общая схема, в том, что система 4 должна в известном смысле отражать или изображать все, чему она служит. Иначе говоря, мы имеем дело с рекурсивной логикой, которая возвращает нас к исходным позициям и заставляет повторяться.
Замечания о функциях директората развития. Директорат развития состоит из специалистов и может вовлекать в свою деятельность множество людей. Если говорить об управленческих функциях, то сам директор этого подразделения должен управлять всеми теми функциями, которые необходимы для обеспечения его информацией (например, о результатах изучения рынка), оценивать информацию и предлагать решения о стратегии фирмы (например, методами исследования операций), а также фактически по согласованию с системой 5 проводить в жизнь процесс адаптации планов, каким бы методом он ни осуществлялся, поскольку план сказывается на деятельности всей корпорации. Это может привести к осуществлению им функций управления исследованиями и разработками, что, конечно, даст ему право допуска ко всей идущей вверх из автономных систем информации, а это вполне может включать ответственность и за их разработку. Однако ответственность за управление всей информационной системой корпорации в конце концов должна лежать на какой-то иной службе, как и ответственность за командную структуру корпорации.
Тем не менее нас прежде всего интересует физиологическая роль системы 4 как “самого большого переключателя”. Мы понимаем ее центральное положение между системами 3 и 5, на пересечении информации между центральной осью и внешним миром. Мы знаем, для чего она предназначена и какими средствами располагает для этого. Однако, как именно работает эта система?
Впервые в книге нам предстоит без намеков взглянуть на другую сторону достигнутого. Реальная природа системы 4 никогда раньше не обнажалась и, следовательно, никогда не связывалась организационно. Мелкие и разрозненные ее организационные единицы, безусловно, существуют в любой корпорации, но, поскольку они рассеяны по всей структуре корпорации, подчинены разным начальникам, их взаимодействие с высшим руководством никогда толком не расшифровывалось. Глава группы по исследованиям операций взаимодействует с другими руководителями, насколько это ему удается, предлагая им результаты своей работы как некоторое дополнение. Если есть в корпорации отделение планирования (что совсем не обязательно), то его можно обнаружить подчас на самом конце организационной структуры запутавшимся в своих моделях и в полной прострации из-за невозможности повлиять на основные направления помыслов руководства. Все такие мелкие подразделения, деятельность которых в рамках нашей модели принадлежит системе 4, страдают от недостатка средств коммуникации как с правлением корпорации, так и с директоратом управления. Эти средства не выходят за рамки формальных комитетских заседаний, производственных докладных и официальных бесед. Прежде всего на подразделения системы 4 смотрят как на врагов, стремящихся вмешаться в то, что пытается делать руководство. Что касается докладных директората развития, то их не читают. Третья модель взаимодействия, не формальная, безусловно самая эффективная, но она подвержена всем видам обвинения политической природы. Многие крупные организации весьма близки к отчаянию при разрешении этих проблем. Успешное разрешение последних, как кажется, зависит исключительно от причастных к нему людей.
Из истории управления можно извлечь единственный урок, позволяющий практически создать возможность "больших переключении". Происхождение этого способа в Великобритании, по-видимому, связано с информационной перегрузкой, вызванной участием во второй мировой войне. Представьте себе проведение крупномасштабной битвы с участием наземных, морских и воздушных войск. Вовлекается масса подразделений, многие из которых очень мобильны. Непрерывный поток донесений поступает в главный штаб. Исходя из весьма разнообразных по форме описаний положения, приводимых в этих донесениях, необходимо принимать решения, в особенности о передаче ресурсов. Все это весьма близко к ситуации, описываемой в данной главе.
