Джон Уоллер - Правда и ложь в истории великих открытий
Такие украшательства нельзя отнести на плохую память. Записки Тейлора позволяют нам увидеть, какие изменения появились в его тексте спустя какое-то время. В 1901 году в его публикациях не было ничего из того, что потом возникло в его знаменитом отчете 1911 года. Выступая примерно через два года после начала эксперимента на заседании Американского общества инженеров-механиков, он сказал присутствующим, что персонал отбирался только по физическим качествам. Никакого упоминания о «научном отборе» или «тщательной тренировке и обучении» не было. Только «достаточно развитый физически человек» может погрузить 45 тонн чугуна в соответствии с нормой, установленной Гиллеспи и Уолле. Зачаточные варианты текстов, впоследствии вошедших в его книгу «Принципы научного менеджмента», стали появляться в газетах лишь в 1903 году. Постепенно из этих публикаций возник окончательный вариант. Тейлору, возможно, казалось, что он не очень грешит против истины. Он был уверен, что его идеи разумны и очень необходимы людям. Последующую «лакировку» можно в какой-то мере оправдать. Но если на это посмотреть с точки зрения исторической перспективы и быть таким же непреклонным и непримиримым, каким был наш герой, то, как доказали Реге и Перрони, существует более чем достаточно фактов, позволяющих сделать выводы, далекие от тех, что сделал Тейлор в 1911 году:
Мне удастся убедить читателя в том, что существует такая наука, как наука погрузки чугунных отливок, и эта наука значит очень много. Человек, который грузит чугун, может этого не представлять, даже работая в соответствии с законами этой науки, если, конечно, ему не подскажет тот, кто находится над ним.
Поскольку никаких доказательств этого утверждения не существует, современное выражение «мечтать не вредно» кажется здесь вполне уместным.
Глава 5
Хоторнские исследования
В поисках искомого
Эти исследования поначалу не предвещали ничего неожиданного и начались как обычная полевая работа, полностью соответствовавшая традициям Тейлора. Они выстраивались как некий комплекс исследований различных факторов промышленной гигиены… Однако неожиданная цепочка событий нарушила теоретическую основу… Оказалось, что если к людям проявлять заботу и внимание, то это сразу сказывается на их производительности.
Томас Петерс, Роберт Уотерман. В поисках совершенства (1982)Но после проведения ряда экспериментов сами экспериментаторы вынуждены были призадуматься. Какие бы изменения они ни вводили в продолжительность непрерывной работы, интервалы для отдыха и т. п., это никак не влияло на рост производительности труда. Даже удлинение рабочего дня и сокращение интервалов для отдыха производило лишь небольшой депрессивный эффект. Несмотря на все изменения, общий рост производительности труда был необыкновенным.
Том Лаптон. Менеджмент и социология (1970)Более 60 лет Хоторнскому эксперименту отводится почетное место в учебниках и лекциях по мотивации людей, поведению небольших групп и отношениям среди лиц наемного труда. Все, кто изучал в последние 50 лет психологию, социологию или менеджмент, слышали об этих исследованиях. Как правило, их называют в числе самых лучших достижений практической социологии. Они прославились по двум причинам. Во-первых, «научно» продемонстрировали, что «менеджмент с человеческим лицом» может сразу привести к значительному повышению производительности труда. Во-вторых, они вооружили социологию совершенно новой концепцией. В соответствии с большинством публикаций, исследователи, принимавшие участие в Хоторнском эксперименте, пытались объективно исследовать, как «человеческие факторы» влияют на производительность труда. Когда одна из групп, участвовавших в эксперименте, резко повысила производительность труда, ученые вознамерились понять, почему это произошло. И им удалось обнаружить неожиданный, почти магический момент: производительность труда повысилась, благодаря мастерству межличностного общения человека, которого они просто попросили регистрировать все происходящее в группе. Даже сегодня такое «загрязнение» эксперимента известно как «хоторнский эффект».
И в учебниках и в аудиториях хоторнскую историю обычно вспоминают сразу после рассказа о Тейлоре и его идеях. Те, кто терпеть не может все, что относится к Тейлору, воспринимают хоторнские результаты как манну небесную. Тейлор рассматривал рабочих как людей, которым нужно точно сказать, что они должны делать, и заранее ознакомить их с тем, как будет стимулироваться их работа. И вдруг специалисты начинают говорить о том, что если к людям относиться с должным вниманием, то рабочие откликаются на это с огромным энтузиазмом независимо от того, в каких условиях они работают. Непреходящее значение хоторнских экспериментов до сих пор признается во многих отраслях. И в этом нет ничего удивительного. Исследования, проводившиеся на расположенных в чикагском пригороде Сисеро хоторнских заводах компании «Вестерн электрик» с 1927 по 1932 год, казалось, полностью подтвердили необходимость нарождавшейся тогда промышленной психологии. Стоит ли удивляться, что эти исследования остаются популярными среди специалистов в таких смежных областях, как организационная психология, социальная психология и управление человеческими ресурсами.
Основные идеи хоторнских экспериментов описаны в книге «Менеджмент и рабочий» (1939), авторами которой являются промышленный психолог из Гарвардского университета Фриц Ротлисбергер и один из руководителей компании «Вестерн электрик» Уильям Дж. Диксон. Авторы сразу признаются, что начавшиеся в 1927 году исследования являлись продолжением работ Тейлора, посвященных научному менеджменту. В 1924 году «Вестерн электрик», дочерняя компания «Белл телефон», решила провести исследования совместно с Национальным научно-исследовательским советом Национальной академии наук США, чтобы определить оптимальные уровни освещения в промышленных помещениях. Прямой зависимости освещенности и производительности труда не нашли: «Эффективность производства никоим образом не коррелировала с изменениями освещенности. Производительность менялась, но ее зависимость от освещенности обнаружена не была». При снижении освещенности производительность сохранялась до тех пор, пока рабочие могли видеть то, что они делают. Исследователи поняли, что им необходимо выявить нечто большее, чтобы контролировать или исключить факторы, влияющие на уровень производительности.
ОСНОВНОЙ КРИТЕРИЙ — ПЕРВАЯ ГРУППА ПО СБОРКЕ РЕЛЕИсследования освещенности обосновали необходимость проведения значительно более интересных экспериментов. Поскольку уровень производительности труда являлся точкой отсчета, от которой измерялся их успех или неуспех, ученые выбрали операцию, легко повторяющуюся и позволяющую надежно рассчитать общую производительность труда. Они остановили свой выбор на сборке телефонных реле, состоявших примерно из 35 комплектующих. Чтобы придать исследованию еще больше строгости, шести «девушкам», хорошо освоившим эту операцию, было предложено покинуть сборочный цех и работать в небольшой комнате неподалеку от своих коллег. Двух отобрали сами экспериментаторы, а они, в свою очередь, предложили кандидатуры остальных четырех подруг. Пятеро занимались сборкой, а шестая работница была оператором-топологом. Она, помимо всего прочего, должна была следить за тем, чтобы не прерывалось поступление комплектующих деталей и чтобы все в ее бригаде получали рабочие задания. Как видим, на ее долю пришлись некоторые руководящие функции. Никто более бригадой не руководил. В тестовой комнате в течение всего времени эксперимента находился наблюдатель, который фиксировал происходившее. Он не только вел журнал, записывая все, что может быть полезно с точки зрения экспериментаторов, но информировал группу об этапах эксперимента и записывал, что по этому поводу думают сами работницы. Количество изготовленных каждой сборщицей реле регистрировалось автоматически.
Установив уровень базовой производительности труда, ученые меняли различные условия работы тестовой группы. Была внедрена система стимулирования как для каждой сборщицы отдельно, так и для группы в целом. Утром и вечером вводился пятиминутный отдых, который затем был увеличен до 10 минут. Вместо этих перерывов вскоре были установлены шесть пятиминуток. Затем были введены два 15-минутных перерыва, и во время первого из них девушкам давался бесплатный завтрак. Послеобеденный перерыв был затем уменьшен до 10 минут. После этого работницам разрешили уходить домой на полчаса раньше, а затем на час. Позднее группу вернули к обычному расписанию с двумя 15-минутными перерывами, после чего им разрешили не выходить на работу в субботу утром. Затем отменили утренние и послеобеденные перерывы и вернули 48-часовую рабочую неделю. Наконец и этот режим был изменен: ввели два перерыва — 15 и 10 минут, соответственно утром и вечером. Бесплатное питание не возобновлялось.
