Кент Селтман - Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации
В 2007 году Мэйо осуществила первый этап заполнения штата новой больницы. Девяносто восемь процентов работников, которым клиника летом 2006 года гарантировала сохранение должности, выразили желание остаться в штате организации. По словам Майкла Эстеса, возглавляющего отдел персонала в Джексонвиле, «лишь небольшое количество сотрудников (менее 50) либо сказали, что хотят остаться в больнице Святого Луки, потому что она расположена ближе к их дому, либо изъявили желание занять после перехода не ту должность, которую мы им предлагали, а какую-то другую».
Ко дню открытия новой больницы клинике Мэйо требовались дополнительные работники помимо тех, кто выразил желание остаться. И Майкл Эстес, и Роберт Бригем, главный администратор кампуса в Джексонвиле, были уверены в том, что им удастся достичь желаемых результатов, поскольку клиника, следуя своим главным принципам, прежде всего проявила лояльность по отношению к своим сотрудникам. Она также указала, что не следует предъявлять претензии к больнице Святого Винсента как к работодателю, поскольку сотрудники категории БСЛ08 остались в штате и обеспечат безболезненный переход учреждения к новому владельцу. Больница Святого Винсента и клиника Мэйо более трех лет вместе планировали и осуществляли переход, выгодный для обеих сторон.
Уроки для менеджеров
Принципы клиники Мэйо определяют параметры отбора сотрудников, критерии оценки их работы, их позиционирование и развитие. Для всех видов деятельности (уход за больными, финансовый менеджмент, переливание крови, составление графика приема пациентов и т. д.) необходим высокий профессионализм, поэтому организация требует от работников, чтобы они в совершенстве владели техническими навыками, соответствующими занимаемой должности.
Урок 1. Внутренние ценности прежде всего.Долгосрочным успехом, великолепным качеством услуг и высокими финансовыми результатами клиника Мэйо обязана своим сотрудникам. Медицинское обслуживание особенно сложно, поскольку услуги организаций, работающих в области здравоохранения, должны быть персональными и индивидуализированными. Каждый пациент по-своему уникален. И сотрудники, предоставляющие эти персональные и индивидуализированные услуги (которые должны быть к тому же еще и оперативными), испытывают особенно сильные эмоциональные и умственные нагрузки. Здравоохранение чрезвычайно трудоемкая отрасль. Важнейшей составляющей, лежащей в основе уникального персонального обслуживания, является ряд принципов, которые обеспечивают «добровольные» характеристики услуг: доброта и гуманность проистекают более из внутренних принципов и в гораздо меньшей степени являются следствием обучения. Внутренние ценности, которые формируются у человека к 16–18 годам, обычно не меняются в дальнейшем – разве только под воздействием очень мощных внешних факторов. Клиника Мэйо, как и другие преуспевающие организации сферы услуг, обращает особое внимание на внутренние ценности человека, когда принимает его на работу. И если при этом совершается ошибка (а такое иногда случается), организация сталкивается с диссонансом ценностей, что способно негативно отразиться на корпоративной культуре.
Хотя организации предоставляют другие виды услуг, не столь «приближенные» к потребителю, как медицинские, большинство из них могут извлечь для себя уроки из метода отбора персонала, практикующегося в клинике Мэйо, который можно коротко обозначить как «внутренние ценности прежде всего». Доброта и гуманность окупаются за счет улучшения имиджа бренда; это актуально для всех трудоемких интерактивных отраслей сферы услуг. Например, продавец может помочь крупному человеку найти одежду подходящего размера, не ущемляя достоинства покупателя; риелтор способен помочь супружеской паре с ограниченным бюджетом найти привлекательный и не очень дорогой дом для их растущей семьи; кассир в состоянии предложить пассажиру, задерживающемуся в аэропорту из-за отложенного рейса, альтернативный маршрут; оператор телефонного центра может чутко и вежливо отвечать на звонки пожилых людей, задающих элементарные вопросы. Сервис – это деятельность, и внутренние ценности исполнителей имеют очень большое значение как в здравоохранении, так и во всех других областях.
Урок 2. Создавайте «цикл успеха».Клиника Мэйо не склонна проводить сокращения персонала и молча избавляться от своих сотрудников. Так, при открытии новой больницы в Джексонвиле, когда организация стала перед необходимостью сократить 500 человек, она не уволила ни одного сотрудника из тех, что были на хорошем счету. И этот поступок работодателя надолго запомнится персоналу.
Клиника Мэйо – заботливый работодатель. Она принимает человека в штат, более рассчитывая на его карьерное продвижение, чем просто на заполнение вакантной должности. Она прилагает немало усилий, чтобы найти кандидата, имеющего необходимые внутренние принципы, способности и потенциал развития, а затем работает над тем, чтобы привести в соответствие запросы работника и потребности организации. Когда сотрудник не справляется со своими обязанностями, менеджер прежде всего стремится помочь ему найти более подходящую должность в клинике, чтобы избежать увольнения. В каждого человека вложена не одна тысяча долларов, потраченных на рекрутинг и обучение. Сотрудники, полностью соответствующие требованиям корпоративной культуры, могут продвигаться на новые, более перспективные посты, что можно рассматривать как реинвестицию средств, вложенных ранее в обучение. Именно этим объясняется низкая текучесть кадров в клинике Мэйо, а также большое количество желающих работать в этой организации.
Клиника тратит немало времени, денег и сил на отбор и развитие персонала, поскольку руководство организации рассчитывает, что большинство сотрудников будут работать здесь в течение всей своей карьеры. Конечно, есть те, кто не остается надолго, тем не менее описанный подход руководства доминирует и определяет крупные затраты на персонал. Менеджерам, работающим в других местах, «карьерный» подход может показаться неоправданным и мало применимым для их организаций. Многие руководители компаний сферы услуг рассматривают высокую текучесть кадров как неизбежность и стараются ограничить вложения в сотрудников, которые «все равно скоро уволятся», порождая тем самым, по выражению Леонарда Шлезингера и Джеймса Хескетта, «цикл неудач» [72]. Недостаточные инвестиции в персонал обусловливают неподготовленность людей к выполнению своих рабочих обязанностей, вследствие чего они уходят либо их увольняют. Высокая текучесть кадров вызывает сокращение последующих инвестиций в персонал. Поскольку потребителей обслуживают плохо подготовленные сотрудники, качество сервиса снижается, а вслед за ним и доходы предприятия, что еще более уменьшает ресурсы, необходимые для обучения и развития персонала [73].
Мэйо инвестирует в «цикл успеха», как это делают и другие преуспевающие организации сферы услуг. Клиника делает авансовые инвестиции, чтобы с большей вероятностью найти людей, которые будут соответствовать корпоративной культуре, добьются успеха и надолго останутся в штате. И клинике, и ее пациентам нужны опытные и умелые работники, знающие, как обеспечить высокое качество медицинских услуг, которыми всегда славился этот бренд [74].
Урок 3. Проводите тщательный «кастинг».Правильный выбор сотрудников представляется важнейшей стратегией для любой организации сферы услуг. Клиника Мэйо, проводящая тщательный отбор персонала, может служить здесь хорошим примером. Да, этот отбор может быть очень хлопотным, когда имеются вакансии, требующие заполнения. Он способен разочаровывать кандидатов. И все же в конечном счете длительный коллегиальный отбор персонала является важнейшим фактором долгосрочного успеха организации, и клиника Мэйо не была бы клиникой Мэйо, если бы в ней не работали специалисты экстра-класса. И ей не удалось бы следовать одному из своих главных принципов стратегии групповой медицины, если бы команды состояли из плохо подготовленных сотрудников. Рон Земке, один из первых, кто стал писать и говорить о качестве услуг, сравнивает набор персонала в компании сферы услуг с кастингом актеров для бродвейского шоу. Такой кастинг необходимо проводить тщательно и не спеша [75]. Коллегиальное интервью подобно предварительному прослушиванию, которое предшествует набору группы актеров. Успешные претенденты должны, как правило, пройти еще несколько этапов отбора, которые напоминают повторные вызовы, практикующиеся в театральном и других видах кастинга.
