Кент Селтман - Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации
Большинство работников самостоятельно определяют позицию, на которой они принесут наибольшую пользу организации, но некоторым из них клиника помогает найти свою нишу. Как говорится в пословице, это те самые «квадратные колышки», которые не могут войти в круглое отверстие. При этом используются чуткий менеджмент и «семейный» подход, свидетельствующие о том, что менеджеры клиники прежде всего стремятся помочь таким сотрудникам найти «квадратное отверстие», которое более всего им соответствует. Некоторые высокопоставленные администраторы рассказывают истории ценных сотрудников, которые перестали соответствовать занимаемой ими должности. Иногда они исчерпывают себя в качестве руководителя или менеджера. В других случаях профессиональные требования изменяются столь значительно, что навыки работника оказываются недостаточными. Возникают также ситуации, когда специалиста, добившегося высоких результатов, награждают, продвигая на руководящую должность, но затем он обнаруживает, что его профессиональные или личные характеристики не позволяют ему занимать данную позицию.
Клиника Мэйо – крупная организация, поэтому она предоставляет широкий выбор, не ограниченный формальным выполнением заданий. Предполагается, что руководитель будет концентрировать внимание на сильных качествах подчиненного, а не на его недостатках. Некоторые менеджеры, склонные к детализации, покинули должности, связанные с общим руководством, и возглавили сложные проекты, где требуется внимание к деталям. Другие, не обладающие качествами лидера команды, заняли посты, где оказались более востребованы их превосходные аналитические способности. В клинике Мэйо часто происходит ротация, которая затрагивает и руководящий уровень, включая заведующих отделениями и членов совета управляющих, поэтому перевод на другую должность воспринимается всеми без драматизма, как нечто естественное. В большинстве случаев организация помогает человеку, не справляющемуся с обязанностями, найти нишу, которая более всего соответствует его способностям, где он сможет раскрыть свой потенциал.
Бывают ситуации, в которых сотрудник великолепно справляется с большей частью своих административных обязанностей, но в какой-то одной области терпит фатальные неудачи. Например, руководитель, успешно управляющий работой подчиненных, вдохновляющий их и пользующийся их уважением, может недостаточно хорошо вести финансовую отчетность или неудачно составлять график работ. В таких случаях к нему может быть временно прикреплен бухгалтер или помощник администратора, который поможет ликвидировать пробелы и добиться желаемых результатов. Более того, руководители клиники признают, что некоторые позиции слишком сложны даже для очень хороших администраторов. Необходимость поддержки в таких ситуациях не рассматривается как признак слабости. Оказывая помощь, когда это требуется, организация тем самым удерживает в штате ценных и талантливых специалистов.
При опросе сотрудники, как правило, идентифицируют себя с клиникой Мэйо, а не с отделением, отделом или группой, где они в данный момент числятся. Работники других медицинских учреждений могут говорить: «Я работаю в амбулатории» (отделе радиологии, персонала, безопасности и т. д.). Но большинство сотрудников Мэйо просто скажут: «Я работаю в клинике Мэйо». Конечно, это название бренда, известное в США и других странах. Но непосредственная идентификация с организацией указывает на то, что людей привлекает в их работе нечто большее, чем их текущая работа. Согласно так называемому негласному контракту они ожидают, что организация, в которую они верят и требованиям которой соответствуют, будет обращаться с ними честно и ответственно.
Круг лояльности
Клиника Мэйо имеет высокий статус как работодатель, что представляется очень важным во многих аспектах. Кэрол Хьюз пять лет проработала секретарем отделения радиологии в кампусе Аризоны, после чего уволилась и переехала в южную Калифорнию. В 2001 году, вернувшись на постоянное место жительства в Феникс, Хьюз решила вернуться в клинику Мэйо. «Это единственное место в Фениксе, где я очень хотела бы работать», – говорит Кэрол. Она приступила к выполнению своих обязанностей в клинике через неделю после приезда в Феникс. Подобная лояльность – заслуга работодателя, и ее нельзя купить. Люди сохраняют лояльность к организации, когда верят в то, что организация лояльна к ним. Об этом свидетельствует история, произошедшая в клинике Мэйо в Джексонвиле, которую мы приводим в качестве иллюстрации концепции круга лояльности.
В апреле 2008 года в кампусе Джексонвиля была открыта новая больница. До этого клиника использовала принадлежавшую ей больницу Святого Луки, которая располагалась в 15 км от кампуса. Она имела статус общественной больницы, и кроме сотрудников клиники там работали и «общественные» врачи. Новая больница должна была иметь на сто коек меньше, и предполагалось, что она будет доступна только для врачей и пациентов клиники. Уменьшение числа больничных мест влекло за собой соответствующее сокращение количества ставок, а значит, и персонала. Как определила клиника, сокращение должно было составить 350–400 единиц. Это означало, что в штате новой больницы будет приблизительно на 500 сотрудников меньше.
Заранее готовясь к этому переходу, который планировался на апрель 2008 года, руководители Мэйо старались разработать стратегию, которая позволила бы соблюсти баланс между двумя противоречивыми целями. Нужно было, с одной стороны, сократить персонал до необходимого уровня, с другой – сохранить нужное количество и соотношение лояльных работников, способных обеспечить высококачественное медицинское обслуживание, соответствующее нормам бренда. В процессе перехода руководители Мэйо пообещали, что больница Святого Винсента, которая становилась новым владельцем больницы Святого Луки, будет иметь в своем штате столько сотрудников, сколько необходимо для лечения «общественных» пациентов.
Летом 2006 года руководство клиники совершило смелый поступок, когда на общем собрании в Таун Холле, в корпоративном еженедельнике и по внутренней сети объявило: «Все работники больницы Святого Луки, желающие остаться в Мэйо и имеющие хорошие результаты в переходный период, получат аналогичную должность в новой больнице или в кампусе». В этом был несомненный риск, связанный с необходимостью сокращения персонала на 500 человек. Однако, с точки зрения руководства, очевидные преимущества этой стратегии перевешивали ее скрытые недостатки.
Следуя своим обещаниям, данным в 2006 году, клиника предприняла три важные стратегические инициативы, направленные на то, чтобы значительно сократить персонал новой больницы, заполнить ее штат ко дню открытия, но при этом, что особенно важно, не уволить ни одного сотрудника. Во-первых, была выделена новая категория работников, названная «больница Святого Луки – 2008» (БСЛ08): сюда входили лица, принятые в штат, которые в момент найма знали, что при смене владельца в 2008 году им гарантирована аналогичная должность в старой больнице при условии хороших личных показателей в переходный период. Это позволило клинике продолжить набор необходимых специалистов вплоть до дня открытия. Кроме того, работники, попавшие в категорию БСЛ08, получали возможность перехода на новые должности, когда они становились вакантными. Во-вторых, была образована категория временных работников, которые нанимались на 24–36 месяцев. Они должны были уйти через три – шесть месяцев после завершения перехода в новую больницу. В-третьих, клиника наладила сотрудничество с фирмой, занимавшейся наймом временных работников. Это было сделано для того, чтобы заполнить некоторые неврачебные позиции. Вся предварительная подготовка была завершена в конце 2005 года, и вскоре клиника приступила к реализации данной стратегии.
В 2007 году Мэйо осуществила первый этап заполнения штата новой больницы. Девяносто восемь процентов работников, которым клиника летом 2006 года гарантировала сохранение должности, выразили желание остаться в штате организации. По словам Майкла Эстеса, возглавляющего отдел персонала в Джексонвиле, «лишь небольшое количество сотрудников (менее 50) либо сказали, что хотят остаться в больнице Святого Луки, потому что она расположена ближе к их дому, либо изъявили желание занять после перехода не ту должность, которую мы им предлагали, а какую-то другую».
