Джаред Даймонд - Ружья, микробы и сталь
Этот теоретический вывод вызвал живой отклик Билла Льюиса и других управляющих «Маккинси глобал инститьют», лидирующей консалтинговой фирмы, базирующейся в Вашингтоне, которая занимается сравнительными исследованиями национальных экономик и отдельных отраслей по всему миру. Впечатленные аналогиями между их собственными аналитическими данными и моими историческими обобщениями, они направили по экземпляру «РМС» каждой из сотен своих фирм-партнеров, а мне презентовали копии отчетов «Маккинси» по экономике Соединенных Штатов, Франции, Германии, Кореи, Японии, Бразилии и других стран. Как и мне, им удалось выяснить, что ключевое влияние на развитие инноваций играет степень конкуренции и размер участвующих в ней групп. Далее я хочу поделиться некоторыми выводами, почерпнутыми мной из разговоров с руководителями «Маккинси» и их отчетов.
Мы, американцы, в своем воображении часто рисуем немецкую или японскую индустрию сверхэффективной машиной, превосходящей по производительности американскую. В действительности это не так: в среднем по всем отраслям производительность американской промышленности выше, чем у той и у другой. Однако усредненные показатели каждой экономики скрывают немалые — и очень поучительные — различия между ее собственными секторами, связанные со спецификой их организации. Приведу два примера из конкретных исследований «Маккинси», посвященных немецкой пивоваренной и японской пищевой промышленности.
В Германии делают превосходное пиво. Каждый раз, собираясь посетить Германию, мы с женой берем в дорогу пустой чемодан, в котором привозим обратно запас бутылок немецкого пива на следующий год. Между тем производительность немецкой пивной отрасли составляет лишь 43% от производительности пивной отрасли США. Но немецкая металлообрабатывающая и сталелитейная отрасли своим американским аналогам не уступают. Поскольку немцы, очевидно, прекрасно знают, как эффективно организовать работу промышленности, почему они не применяют свои знания в пивоварении?
Как выясняется, немецкая пивоваренная отрасль хронически страдает от мелкомасштабного производства. В Германии работают тысячи крохотных пивных компаний, защищенных от необходимости конкурировать друг с другом в силу того, что каждый пивной завод практически обладает местной монополией. Кроме того, они защищены и от необходимости конкурировать с импортной продукцией. В Соединенных Штатах существует 67 крупных пивных заводов, производящих 23 миллиона литров пива ежегодно. Продукция всех немецких пивоварен, которых примерно тысяча, составляет лишь половину этого объема. Получается, что средний американский пивной завод производит в 31 раз больше пива, чем средний немецкий.
Такое положение объясняется местными вкусами и политикой германских властей. В Германии типичный потребитель пива очень редко изменяет своей локальной марке, а общенациональных марок вроде наших «Будвайзера», «Миллера» и «Куэрса» у немцев просто не существует — бо§льшая часть немецкого пива потребляется в радиусе 30 миль от завода-изготовителя. Как следствие, немецкая пивоваренная промышленность неспособна извлечь выгоду из экономического эффекта масштаба. В пивоваренном бизнесе, как и во многих других, с расширением производства затраты ощутимо снижаются. Чем крупнее холодильная установка для приготовления пива, чем длиннее конвейерная линия для наполнения бутылок, тем ниже стоимость производства. Крохотные пивные компании Германии относительно малорентабельны, а вместо конкуренции в стране существует тысяча локальных монополий.
Личная привязанность немцев к своим местным маркам находит поддержку у правительства, которое на законодательном уровне осложняет работу иностранных производителей пива, желающих конкурировать на германском рынке. В Германии существуют так называемые законы о чистоте пива, которые подробно регламентируют состав компонентов этого продукта. Вряд ли кого-то удивит, что данный регламент основан на традиционной рецептуре немецких пивоварен, а не на том, какие компоненты привыкли использовать пивоварни США, Франции или Швеции. Из-за этих законов Германия импортирует довольно мало иностранного пива, а из-за низкой производительности и высоких цен ее собственное превосходное пиво продается за рубежом в значительно меньших объемах, чем можно было бы ожидать. (Прежде чем возразить мне, сославшись на широко доступную в Соединенных Штатах немецкую марку «Левенброй», пожалуйста, распивая следующую бутылку «Левенброй», которую вы здесь купите, внимательно прочитайте этикету и убедитесь, что она произведена не в Германии, а в Северной Америке, по лицензии, на одном из крупных заводов, работающем в условиях североамериканской производительности и экономических эффектов масштаба.)
Немецкая мыловаренная промышленность и производство бытовой электроники страдают от той же неэффективности; компании в этих секторах работают в условиях отсутствия конкуренции как друг с другом, так и с иностранными компаниями и поэтому не имеют стимулов осваивать передовой международный опыт. (Когда вы в последний раз покупали импортный телевизор, сделанный в Германии?) Однако эти недостатки совершенно несвойственны металлообрабатывающей и сталелитейной отраслям немецкой экономики, в которых национальные гиганты вынуждены соревноваться и между собой, и на международном рынке и поэтому поневоле вынуждены соответствовать мировым стандартам.
Другим примером из исследований «Маккинси», который обратил на себя мое особое внимание, стала пищевая промышленность Японии. Мы, американцы, до безумия озабочены эффективностью японской экономики, и в некоторых областях она действительно внушает трепет — но только не в производстве продуктов питания. В соотношении с американской пищевой промышленностью эффективность японской составляет жалких 32%. В Японии 67 тысяч пищевых компаний, а в Соединенных Штатах, где живут вдвое больше людей, — только 21 тысяча. Как мы видим, средняя американская пищевая компания в шесть раз крупнее, чем средняя японская. Почему японская пищевая индустрия, подобно немецкой пивоваренной, состоит из мелких фирм, держащих локальную монополию? В принципе по тем же самым двум причинам: из-за местных вкусов и политики властей.
Японцы — фанатики свежих продуктов. На упаковке молока в американском супермаркете вы найдете только одну дату — истечения срока годности. Когда мы с женой, гостя у ее японской родни, впервые оказались в токийском супермаркете, мы с удивлением обнаружили, что в Японии надпись на молочной упаковке включает три даты: не только истечения срока годности, но также изготовления и доставки в супермаркет. Производство молока в этой стране всегда начинается в первую минуту после полуночи — для того, чтобы партия, которую завтра утром отправят в магазины, была помечена сегодняшним числом. Если бы упаковка сошла с конвейера в 23:59, на ней нужно было бы проставить вчерашнюю дату, и назавтра ни один японский покупатель не стал бы ее брать.
В результате японские пищевые компании функционируют как локальные монополии. Производитель молока, базирующийся в северной Японии, не имеет шансов конкурировать на рынках юга страны, потому что день-два, уходящие на доставку продукции, стали бы смертельным приговором в глазах покупателя. Структура локальных монополий также укрепляется действиями японского правительства, направленными против импорта пищевых продуктов — например, такими мерами, как 10-дневный таможенный карантин. (Представьте, как японские потребители, обходящие стороной продукты со вчерашней датой, отнесутся к продуктам более чем 10-дневной свежести.) В такой ситуации японские компании остаются закрытыми как для внутренней, так и для внешней конкуренции и поэтому не осваивают передовых технологий мирового пищевого производства. Отчасти следствием той же ситуации являются чрезвычайно высокие цены на продовольствие: самая лучшая говядина в Японии стоит 200 долларов за фунт, куриное мясо — 25.
Работа в некоторых других отраслях японской экономики организована совсем иначе, чем в пищевой. Например, компании, производящие сталь, металл, автомобили, автомобильные комплектующие, оптическую технику, бытовую электронику, очень жестко конкурируют между собой и по эффективности превосходят своих коллег в США. В то же время мыловаренная, пивоваренная и компьютерная индустрии, подобно производству продуктов питания, работают в условиях отсутствия конкуренции, не осваивают передовые технологии и поэтому имеют худшие показатели, чем соответствующие американские отрасли. (Оглянувшись вокруг себя, вы, очень вероятно, увидите японский телевизор, фотоаппарат и, возможно, автомобиль — но не мыло и не компьютер.)
Теперь, наконец, протестируем сделанные нами выводы на примере сравнительного успеха разных индустриальных районов и компаний внутри Соединенных Штатов. После выхода в свет «РМС» я провел много времени, беседуя с людьми из Силиконовой долины и «Шоссе 128», и смог узнать, насколько в них разная корпоративная атмосфера. Силиконовая долина состоит из множества компаний, активно конкурирующих между собой. В то же время между ними поддерживается и активное сотрудничество, выражающееся в свободном движении идей, сотрудников и информации. Насколько я смог увидеть, предприятия, базирующиеся в «Шоссе 128», ведут себя иначе — они, как производители молока в Японии, гораздо более закрыты и обособлены друг от друга.
