Джефф Кокс - Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений
— Сушилки не хватает, — невозмутимо объяснила Мишель. — Поэтому я улучшаю работу ограничения.
— Ну что за толковая девушка! — восхищенно рассмеялась Эми.
—Да уж, приходится, иначе я проведу здесь всю ночь. Так как нам теперь надо стирать вещи бабушки и дедушки, объем работы увеличился вдвое.
На прошлой неделе Зельда перенесла операцию по замене коленного сустава и теперь постепенно приходила в себя. Поэтому вся стирка переместилась в подвал Эми.
— Если бы только мне помогал мой брат, — проворчала Мишель.
— Бен помогает всем нам. Он присматривает за дедушкой, а это совсем непросто.
Эми подошла к корзине с мокрым бельем и начала помогать дочери.
— Улучшение работы ограничения, — сказала она, — просто отличная идея.
— Ты думаешь, что я не слушаю, когда ты рассказываешь о работе, — ответила ей Мишель, — но я впитываю каждое слово.
— Отлично, ты меня очень порадовала! — воскликнула Эми.
* * *
Прошло чуть больше года после того весеннего дня, когда участники совещания у Эми добавили несколько новых листьев и ветвей к своему дереву реальности. И теперь оно выросло.
Хронические проблемы с производством в Оуктоне стали достоянием прошлого. После того как «Годзилла» была признана системным ограничением и назначена на роль барабана в операционной деятельности, все остальное синхронизировали в соответствии с ее деятельностью. Система стала надежной и предсказуемой. Как только материалы поступали в цех, они быстро ставились в очередь в зоне автоклава. Временной буфер, рассчитанный Мерфи и его командой, обеспечивал постоянную и последовательную загрузку «Годзиллы» — она никогда не простаивала и всегда была задействована. По окончании работы гигантского автоклава незавершенное производство двигалось по потоку с той же неизменной скоростью, укладываясь во временной буфер в цехе. План отгрузок был составлен так, чтобы готовые изделия появлялись в соответствующей зоне как раз к моменту подачи грузовиков. Серьезные сбои в системе могли произойти только в результате поломки оборудования или бедствия аналогичного масштаба, но благодаря программе профилактического ремонта, разработанной Куртом и Мерфи, серьезные поломки были практически невозможны.
Также в полную силу заработала система пополнения запасов в фиксированные интервалы времени, основанная на вполне надежных расчетах времени пополнения запасов, потребленных вследствие текущего уровня спроса. Эта система, предложенная Мерфи Магуайером, смоделированная и внедренная Джейро Пеппсом, усовершенствованная Уэйном Ризом и его сотрудниками из Хайборо, оказала позитивный эффект как на операционную деятельность, так и на финансовые результаты компании. Складские запасы находились на уровне, достаточном для обеспечения производства — ив частности, «Годзиллы», то есть барабана. Но вместе с тем этот уровень был относительно низким, что позволяло значительно сэкономить оборотные средства. В зависимости от материала такая экономия составляла в среднем около тридцати процентов — и Уэйн работал над тем, чтобы еще сократить этот показатель, в особенности по более дорогостоящим материалам. Во времена, когда кредиты становились слишком дорогостоящими и труднодоступными, это могло стать значительным преимуществом для развития компании.
В F&D, работавшем под руководством Сары Швик, внедрение принципа «Эстафета» привело к общему ускорению потока работы. Распыление усилий встречалось все реже, так как люди по разным причинам предпочитали оптимизировать свою загрузку, а любые случаи нарушения установленных правил встречались руководством с большим неудовольствием.
По сути, работа над одним заданием в единицу времени строилась по тем же принципам, что и в Оуктоне, но простая система приоритетов, внедренная Сарой, позволила повысить гибкость и продуктивность деятельности. Поначалу приоритеты заключались в основном в оптимизации сроков обработки производственных заказов, что позволяло ускорить производство. Но затем Сара улучшила систему так, что в ней формировался поток приоритетных проектов, направлявшихся сотрудникам F&D с таким расчетом, чтобы можно было снизить спрос на критически важные ресурсы в один и тот же период времени. Подобная упорядоченность позволяла четко структурировать проекты по их приоритетности в прямой зависимости от сроков поставок готовых заказов клиентам. Если сроки были более гибкими, приоритеты по таким заказам смещались.
Теперь у Сары были развязаны руки для того, чтобы заняться проблемой, за которую она мечтала взяться очень давно, — разобраться с «петлей». Она вместе со своими единомышленниками в F&D хотела решить эту задачу не так, как это сделали бы несколько лет назад, — залатать тут, подкрутить там... Сара намеревалась расправиться с проблемой кардинально — раз и навсегда. В соответствии с этим она позиционировала Джо Тассони и других аналитиков как основное ограничение, то есть барабан в F&D, а затем создала буфер, обеспечивающий аналитиков всем необходимым. Была проделана большая работа для того, чтобы аналитик, открывающий файл проекта, находил в нем все нужное для своевременного утверждения заказа. Ему уже не приходилось повторно отправлять проект в лабораторию для исправлений, уточнений или дополнений. Как и было обещано, из должностных обязанностей аналитиков исключили все второстепенные работы. Совокупность принятых мер дала хороший результат — аналитики в несколько раз повысили производительность и качество своей работы из-за отсутствия отвлекающих факторов, более качественной входящей информации и возможности концентрироваться на самых важных задачах.
Ближе к концу года Сара нашла «чудотворца» — достойную замену Виктору Кузански. Им оказался доктор Марвин Крест, выдающийся и уникальный ученый, оказавшийся при этом неудачливым предпринимателем. Основанная им небольшая компания просуществовала недолго и благополучно пошла ко дну, а он обрел свое место в области академической науки. Однако Доктор Марв, как его вскоре стали неофициально называть в F&D, не только обладал ценными знаниями в научной области — он еще и прекрасно понимал, как надо заключать сделки.
Эми Киолара предложила Доктору Марву пост президента F&D, предполагавший прямое взаимодействие с первыми лицами других организаций. Но вопросы операционного управления F&D Эми оставила за Сарой Швик и предложила ей пост директора компании. Марвин с небольшой группой сотрудников должен был подобрать ключи к дверям потенциальных клиентов F&D и принести своей компании новые контракты, а Сара вместе с менеджерами проектов должна была принять их в работу. В течение нескольких месяцев Доктор Марв принес F&D три трехлетних контракта стоимостью в миллионы долларов от компаний из списка Fortune 500.
Все эти причины позволили компании повысить выпуск продукции. С точки зрения производства в Hi-T появилась устремленная вверх спираль, как и прогнозировалось при создании дерева реальности: улучшение операционной деятельности радовало клиентов, а довольные клиенты усиливали мотивацию сотрудников отдела продаж, которые благодаря этому заключали все новые контракты. Фактически Оуктон превращал производственные заказы в поставленные товары быстрее, чем когда-либо раньше, и доходы компании подскочили вверх.
То же самое происходило и в F&D. Сара все быстрее и лучше исполняла возложенные на нее обязательства, а Доктор Марв стал великолепным катализатором процесса привлечения новых клиентов и повышения доходов. С учетом значительного роста эффективности работы Джо Тассони и других аналитиков компания теперь могла «выпускать результаты из стен здания» (эта фраза превратилась для Сары в настоящую мантру) значительно быстрее. Это были результаты отличного качества и должной степени креативности. И выпуск снова вырос.
В то же самое время запасы и инвестиции — в соответствии с планами — значительно сократились. В производстве это произошло благодаря системе регулярных заказов, а также более быстрому и постоянному выпуску готовой продукции. В Роквилле запасы, связанные с проектами, — а именно, часы работы над тем или иным проектом, которые не оплачивались клиентом до момента исполнения определенных условий, — также отчасти сократились, поскольку поток работы ускорился. Отчеты покидали стены здания значительно быстрее, то же самое происходило и со счетами для клиентов. Что касается инвестиции в обоих подразделениях, то компания не нуждалась в значительном привлечении нового оборудования и работала с прежним уровнем инвестиций — какая картина может быть более красивой и отрадной для настоящего бизнесмена?
Операционные расходы также отчасти сократились. Общие расходы в области производства немного выросли, в основном за счет повышения зарплат (Оуктону пришлось взять на работу еще нескольких человек, чтобы сохранить набранные обороты). Однако сточки зрения объема выпуска такое увеличение обернулось снижением, ведь прирост выручки и чистой прибыли был теперь куда выше, чем дополнительные расходы на зарплаты. А в Роквилле экономия только на одной зарплате Виктора привела к значительному снижению текущих расходов, так как Доктор Марв обходился компании на порядок дешевле. Другие направления перестройки работы не привели к ощутимому росту расходов.
