Игорь Ансофф - Стратегическое управление
По мере роста фирм, повышения уровня изменчивости их окружения и возрастания значимости конкурентной и административной реакций в функциональную структуру были внесены усовершенствования.
Чтобы справиться с перегрузкой в центральном аппарате, было введено двухъярусное управление. Нижний ярус отвечал за оперативное управление, а верхний — за долгосрочную политику. Это означает инновационную, предпринимательскую и административную реакции.
Таблица 4.3.8. Организационные формы управления фирмой
Рис. 4.3.2. Полностью развитая функциональная оргструктура
Облегчение положения в центральной штаб-квартире фирмы позволило переключить внимание на функциональный уровень. Появились проекты. Инновационные (как, например, создание новых образцов продукции) или административные (создание нового центрального аппарата) проекты осуществлялись за счёт взятых взаймы ресурсов соответствующих функциональных служб на период всего проекта. Назначались управляющие проектами, обязанностью которых обычно являлась координация деятельности всех участников для обеспечения выполнения проекта. В такой штабной роли управляющие проектами подчинялись главному управляющему в центральном аппарате, отвечающему за производство.
Совсем недавно фирмы, организованные по функциональному принципу, окружение которых менялось от 4-го до 5-го уровня, начали испытывать трудности с проявлением предпринимательской реакции. Для решения этой проблемы в некоторых фирмах было введено стратегическое планирование, основывающееся на СЗХ (вспомним опыт Макнамары в Пентагоне).
Пока все вышеназванные модификации как-то помогали, производственная реакция продолжала оставаться основной силой функциональной структуры. Что касается других типов реакции, то они существовали на минимально необходимом уровне. Это видно из табл. 4.3.8, где соответствующий рост реакций оценивается по шкале от 0 до 5.
Именно из-за ограниченного диапазона реакции в 20-х годах многие фирмы стали переходить на совершенно иной тип организационной структуры. Но в тех отраслях промышленности, где эффект масштаба и специализация продолжали оставаться существенными переменными успеха, всё ещё используется функциональная структура со всеми её модификациями. Эта структура и модификации даны в органиграмме на рис. 4.3.2. Буквы Е, А и др. внутри блоков означают ответственность за соответствующий тип реакции (см. рис. 4.3.1.).
4.3.7. Дивизиональная структура
В числе фирм, которые в 20-х годах первыми применили вторую основную организационную форму, были «Дюпон» и «Дженерал Моторз». До второй мировой войны эта форма внедрялась сравнительно медленно, но после войны её быстро начали вводить в большинстве крупных и средних по размеру фирм.
Дивизиональная организационная структура возникла потому, что функциональная страдала недостатками, о которых мы упоминали выше. Фирма «Дюпон» в результате диверсификации выпускала неоднородную продукцию, которая сразу же наложила жёсткие ограничения на реализацию преимуществ масштаба, а временами производила отрицательную синергию. Функциональные управляющие принимали решения в отношении производства и развития номенклатуры продукции, что во многих случаях лежало за пределами их компетенции. Стандартные производственные операции, которые были оптимальными для одних видов продукции, для других были субоптимальными. Под натиском ускорения научно-технического прогресса руководство корпорации жонглировало решениями, затрагивающими целый ряд различных областей деятельности.
Выход виделся в организации деятельности фирмы не по функциональному признаку, а по чётко различаемым продуктовым рынкам. Каждая организационная продуктово-рыночная единица, которая называлась отделением, имела свой собственный потенциал для осуществления функций. Поэтому внутри фирмы появилось столько же подразделений маркетинга, производства и НИОКР, сколько было отделений. Действительно, на первый взгляд фирма с дивизиональной структурой представляется не чем иным, как суммой ряда функциональных структур, Отличительная черта дивизиональной формы связана со спецификой ролей дивизиональных управляющих и управляющих центральной штаб-квартиры.
Каждое отделение является «центром прибыли», и его главный управляющий наделён в полной мере полномочиями и ответственностью за эффективность его деятельности. На ранних этапах развития дивизиональной структуры под этим подразумевалась ответственность за производственную и конкурентную реакции. Теоретически остальной ответственностью общего руководства обладал центральный аппарат, включая назначение и повышение квалификации главных управляющих, утверждение финансовых планов отделений, контроль за результатами деятельности, распределение стратегических ресурсов, привлечение внешних источников финансирования.
На практике часто происходило так, что руководство фирмы «повышало» себя до более высокого уровня управления, чтобы не заниматься повседневным контролем производства. В результате физическая отдалённость отделения от центральной штаб-квартиры фирмы стала критерием эффективной реализации концепции «центра прибыли». Такая путаница в ролях ещё более углубилась, когда перемены в окружении заставили улавливать инновационную, предпринимательскую и стратегическую реакции. Роль центрального управления фирмы будет рассмотрена в следующем параграфе.
Рост числа производств, отделов НИОКР и маркетинга означал, что общефирменный эффект масштаба пропадал, а синергии сводились к минимуму. Минимизацией себестоимости (что подразумевается в производственной реакции) поступились в пользу увеличения конкурентной реакции, что стало возможным благодаря устранению конфликтов и взаимных помех между различными областями бизнеса, а также моноцелевой ориентации каждого управляющего отделением. Реактивность ранней чисто дивизиональной структуры охарактеризована в табл. 4.3.8. Со временем, как и в случае с функциональной структурой, Дивизиональная структура претерпела несколько существенных изменений, что отражено в табл. 4.3.8.
Утрата эффекта масштаба серьёзно озадачила руководство фирмы. Вскоре оно обнаружило, что некоторые функции, такие, как снабжение или бухгалтерия, не имеют существенного значения для эффективного функционирования «центра прибыли», поскольку их вклад мало влияет на решения управляющего отделением, касающиеся оптимизации прибылей.
Таким образом, штабные функции материально-технического обеспечения с самого начала осуществлялись централизованно в штаб-квартире фирмы. Управленческое подразделение со своей стороны также стремилось сохранить те штабные функции, которые либо никак не ограничивали свободу действий управляющего подразделением (например, связь с внешним окружением), либо давали непредвзятые советы (по правовым аспектам) управляющему отделением, не посягая на его полномочия.
Теоретически такое решение предполагало, что штабной персонал — это исполнительные слуги управляющего отделением. Как мы скоро увидим, на практике часто было иначе. У штабного персонала развилась тенденция посягать на полномочия управляющего отделением. Вот так и выпал первый кирпичик из фундамента принципа единства полномочий и ответственности. Об этом мы будем говорить позже.
Создание центрального штабного подразделения до некоторой степени имело эффект масштаба и помогло усилить производственную реакцию. На некоторых фирмах, где эффект масштаба в производстве по своему значению был аналогичен конкурентной реакции, были приняты жёсткие меры. Из компетенции отделения изъяли производственную деятельность и все её виды объединили в «центр прибыли» на более высоком уровне, во главе которого встал главный управляющий производством (обычно один из вице-президентов компании).
Теоретически, как и в случав со штабным персоналом, предполагалось, что главный управляющий производством является исправным поставщиком товара, который отделение у него «покупает».
Но на деле получалось так, что деятельность по оптимизации прибылей производства вступала в противоречие с оптимальной деятельностью маркетинга или НИОКР (например, оптимальным считается такое производство, где циклы обработки длительные, а продукция стандартизированная. А в маркетинге концепция успешного производства связана с его реакцией на частые изменения.)
Чтобы разрешить это противоречие, был придуман механизм трансфертных цен, при котором производство «продавало» свою продукцию отделениям, а управляющие отделениями (опять-таки теоретически) имели право покупать эти товары не у них, а у их внешних конкурентов. На практике механизм трансфертных цен работал скверно, так как из-за давления со стороны центрального управления и патриотических чувств по отношению к своей фирме управляющий отделением не очень-то мог покупать на стороне, а отсутствие внешнего рынка для продукции производственных подразделений сделало трансфертные цены искусственными.
