Фил Портер - Съесть или быть съеденным
Если цель босса - уволить вас, он найдет огромное число способов, которые сможет против вас использовать. Некоторые руководители применяют эти приемы неосознанно - лишь потому, что они сами не ведают, что творят. Но если уж такие тактические приемы направлены против вас, исходите из допущения, что ваш босс - не идиот и он действует совершенно намеренно и целенаправленно. Если вы сочтете, что он болван, а выяснится, что это не так, вы очень быстро пожалеете о своей самоуверенности, когда потеряете все шансы сохранить карьеру и уцелеть. Всегда предполагайте худшее, тогда вы будете готовы к самообороне.
ГЛАВА 14
Не упускайте из поля зрения цель
Если подчиненный не знает, что является наиболее важным, или этого не знает его непосредственный начальник, работа никогда не будет выполнена. Мастер корпоративной политики понимает это и использует для того, чтобы остановить, а потом стереть в порошок того сотрудника, от которого он хочет избавиться. Если он будет держать свои войска информированными о насущности целей, установится своего рода корпоративная анархия, в которой каждый будет делать то, что хочет. Если подчиненный не способен определить приоритеты потому ли, что не знает критерии отбора, или потому, что босс постоянно меняет их, он никогда не сможет принять самостоятельные решения. Если Мастер корпоративной политики запутывает ситуацию, смешивая реальные приоритеты с ложными, несущественными задачами, все может обернуться так, что не будет сделано необходимое. Запомните Правило № 2 корпоративной политики: Кто-то должен быть наказан за провал. Мастера корпоративной политики, которые живут на вершине пирамиды, те, кто правит миром, не интересуются, является на самом деле тот или иной виновным, - им просто нужно принести кого-то в жертву. Они хотят мяса! Постоянно меняя направления деятельности своих подчиненных, Мастер корпоративной политики достигает любого желаемого результата, причем так, что подчиненные заранее не знают, каков будет этот результат.
Переоценка ценностей
Когда людей извлекают из их глубин, они теряют голову, как
бы прекрасно ни удавалось им блефовать.
Ф. Скотт Фитцджеральд (1896 - 1940)
Другое название этой тактики - приоритет дня. Этот прием направлен на то, чтобы убедиться, что подчиненный Мастеру корпоративной политики ничего не сможет добиться. Если он не сможет ничего добиться, значит, его можно считать совершенно неэффективным, так? Если он является неэффективным сотрудником, Мастер корпоративной политики имеет возможность засвидетельствовать это документально, а когда подобных подтверждений будет достаточно, подчиненный превратится в пищу.
Как использует эту тактику Мастер корпоративной политики? Каждый день Мастер корпоративной политики переоценивает приоритеты для избранного на убой сотрудника. Сегодня совершенно необходимо выполнить задание А. Завтра не менее срочным становится задание Б, а задание А - второстепенным. На следующий день Мастер корпоративной политики хочет, чтобы внимание было сосредоточено на задании В. Когда предполагается, что задание А должно было быть завершено, Мастер корпоративной политики вызывает сотрудника и устраивает публичный разнос за отставание от графика выполнения работ. Когда несчастный жалуется, что Мастер корпоративной политики изменил приоритеты, тот отвечает: "Вы - менеджер, и я полагаю, что вы должны работать не с одной, а с несколькими задачами параллельно. Вам платят за то, чтобы вы управляли людьми и решали проблемы".
Сотрудник: Я не могу, потому что вы постоянно меняете приоритеты. Мне не удается надолго сосредоточиться на завершении одной задачи. Босс: Именно так. В этом-то и состоит ваша проблема.
У подчиненного нет возможности победить в таком споре. Во-первых, Мастер корпоративной политики - босс, а во-вторых, подчиненному действительно платят за то, чтобы выполнить всю эту гору дел. Если он не справляется, он будет признан либо некомпетентным, либо ленивым, либо глупцом.
Я видел множество руководителей, которые от случая к случаю использовали этот подход. Они не умели удержать цель в поле своего зрения, а потому каждая переоценка ценностей, произведенная начальником, заставляла их немедленно изменять направление. В качестве примера рассмотрим ситуацию на производственной линии. Все предметы двигаются вдоль одной линии. Если вы попытаетесь переменить последовательность этих предметов и перенесете один из них вперед, все остальные задержатся, хотя вы и получите один предмет, который вам нужен. Следующее, что необходимо знать: вы должны передать информацию об изменении порядка расположения предметов дальше по линии, потому что вице-президент захочет узнать, из-за чего произошла задержка. Это приведет к тому, что еще какие-то предметы задержатся, а через некоторое время возникнет полный хаос, и уже ничто не будет поступать на место вовремя. Люди и задачи, ими решаемые, очень похожи на такую производственную линию. Если вы всего лишь немного сместите приоритеты, все останется в пределах первоначального графика. Но если вы произведете глобальную перестановку, все полетит к чертям, и ничто не будет удаваться в срок. Если руководитель, намеренно или в силу недопонимания ситуации, начнет играть со списком приоритетов, вся организация выйдет из-под контроля, и ничто не будет сделано.
Как вы можете защитить себя от руководителя, который практикует тактику приоритет дня? Подумайте о дневнике с ежедневными записями. Фиксируйте каждый разговор и все полученные указания, которые спускаются свыше. Если вы записываете каждое распоряжение и каждое изменение в списке приоритетов, то, когда вы потерпите неудачу, что неизбежно в такой обстановке, у вас будет тщательно зафиксирован путь, приведший к провалу. Кроме того, когда босс начнет путать вам карты постоянными переменами, скажите ему, что если вы перенесете внимание на эту новую задачу, другие окажутся задвинутыми на второй план. Постарайтесь напомнить ему, когда он дал вам те или иные указания, а также составить новое расписание для той задачи, которая ускользает у вас из рук, - позднее все это понадобится вам, чтобы обезопасить себя в случае провала. Защита на случай провала (о ней шла речь в главе 5) означает, что чем больше людей будет ознакомлено с положением вещей и распоряжениями вашего босса, тем меньше неприятностей вы будете иметь, когда дела пойдут плохо. В дополнение, в особенности если вы занимаете не слишком высокое положение в иерархии, могу добавить: это означает также, что вы отметили момент одобрения вашим боссом той или иной рискованной акции. И кроме того: документируйте все разговоры. Вы можете показать своему боссу, что его указания стали для вас причиной провала. Это может помочь вам, но не слишком рассчитывайте на этот способ защиты. Мастер корпоративной политики в состоянии сказать - и практически всегда это делает, - что вам платят за то, чтобы вы самостоятельно умели определять приоритеты, а если вы этого делать не умеете, так он найдет на ваше место другого человека, который с этой задачей справится.
Контрприказы
Хаос - имя тому приказу, который вселяет смятение в наши
умы.
Джордж Сантаяна (1863-1952)
Он хочет идти налево, а Мастер корпоративной политики говорит: направо. Он хочет идти вверх, а Мастер корпоративной политики приказывает: вниз. Вскоре несчастный сотрудник уже не знает, что делать, а потому не в состоянии добиться определенных значимых результатов. С точки зрения Мастера корпоративной политики, этот подчиненный просто не понимает, что делает, и ни на что не годится. Цель Мастера корпоративной политики в данном случае точно такая же, как и во всех остальных ситуациях, описанных в этой книге, - сделать неугодного подчиненного неэффективным настолько, что его легко будет уволить, или он уйдет сам в гневе или отчаянии.
Эта тактика подобна той, что описана в разделе главы 13, посвященном прямому управлению штатом своего подчиненного. Она направлена прежде всего на то, чтобы подорвать уверенность сотрудника в себе. Если ее применять достаточно часто, подчиненный вообще усомнится в собственной способности принимать решения. Когда эти сомнения укрепятся и пустят корни, человек будет разрушен изнутри. Это происходит с пилотами. Если пилот думает, что может потерпеть крушение, он становится мнительным и чересчур осторожным, а это убивает людей. Предосторожности хороши, но чрезмерные предосторожности губительны.
Большинство руководителей дают контрприказы на решения своих подчиненных без всяких злобных намерений - просто они считают это стилем руководства, они поступают так, не задумываясь. На самом деле есть только два способа: правильный и ложный. Правильный - когда вы вызываете подчиненного в свой офис, закрываете дверь и объявляете ему, что собираетесь отменить его решение. Объясняете, почему так делаете, и стараетесь, чтобы человек вас понял, а если вы хотите максимально поберечь этого сотрудника, предоставьте ему возможность самому сказать всем об изменении приказа, может быть, даже от своего имени. Ложный способ игнорировать подчиненного и отдавать противоположные приказы. Когда два приказа вступают в конфликт, персонал не знает, как поступать, но все точно знают, что Мастер корпоративной политики по рангу превосходит их непосредственного начальника, а потому они неизбежно предпочитают выполнять то, что сказал Мастер корпоративной политики.
