Фил Портер - Съесть или быть съеденным
Смена стилей
Более всего он одобрял мой стиль, который был направлен на
то, чтобы уничтожить учителя.
Уолт Уитмен (1819 - 1892)
Вот еще одна тактика, которую использует Мастер корпоративной политики, чтобы убрать подчиненного с дороги. Если перед ним оказывается человек, который способен видеть проблему в целом, он критикует его за пренебрежение к деталям. Если перед ним тот, кто отлично отмечает и фиксирует все детали, в таком случае его можно упрекнуть в отсутствии широты взгляда. Что бы ни сделал подчиненный, все неправильно, он должен изменить стиль.
В моей карьере я сталкивался с критикой с обеих позиций. Прошло лишь пять лет после окончания института, когда я впервые столкнулся с этим приемом. Предыдущий босс постоянно хвалил меня, как единственного человека в штате, способного видеть общую картину. Пришел новый начальник, и мы с ним с первых его шагов не поладили. Он был крайне дотошным человеком и считал любого, не обладавшего тем же качеством, верхоглядом. Я был для него верхоглядом. Тогда я был убежден, что менеджмент заключается в видении общей картины, а мелкими деталями смело можно пренебречь. Я был без сомнения не прав. Для моего начальника менеджмент представлялся чем-то вроде вязания.
Десять лет спустя меня обвинили в чрезмерном увлечении деталями. Вот что сказал мне мой босс: "Вы не можете управлять таким количеством мелочей - необходимо оторвать нос от земли и управлять всем отделом как единым целым". В то время мне подчинялось всего сорок человек, и управлять их деятельностью было не так уж трудно, поэтому я старался знать, что делает каждый из них.
Я не менял свой стиль работы в угоду кому-то из этих начальников, но интересно то, что они оба воспринимали мой стиль совершенно с разных точек зрения. Чтобы выжить в их организациях, мне пришлось изменить, или сделать вид, что я изменил, мой стиль управления. Увеличило ли это уровень стресса? Да, безусловно. Каждый раз, когда я с ними встречался, я должен был помнить, какой стиль им нравится, и видоизменять мой подход к решению проблем в соответствии с тем, как решали проблемы они сами.
Что сделали для меня эти люди? Они сломали мой шаг. Это как в скачках: лошадь берет свой шаг и держится его до окончания дистанции. Эти люди сломали мой шаг, а потому я не мог двигаться так же эффективно, как это получилось бы при сохранении собственного стиля. Насколько сознательно и намеренно они это делали? Я знаю, что один из них поступал совершенно преднамеренно, а другой просто был занудой, который хотел, чтобы все поступали так, как ему нравится. Каждый заставил меня измениться, и каждый поспособствовал снижению моей производительности труда.
Эта мелкая тактика, которая не так уж много добавляет к возможностям Мастера корпоративной политики в обращении с вами. Вам в любом случае придется общаться с ним на его условиях и в его стиле. Вы не можете действовать в своем стиле и своими методами. Иногда я обнаруживал, что единственный способ получить работу - применить методы, совершенно не соответствующие моему обычному стилю, но так или иначе мне удавалось справиться с делом и добиться результатов.
Итак, что же вам делать, если вы столкнулись с подобным человеком? Как поступать, если Мастер корпоративной политики пытается сломать ваш шаг и тем самым несколько замедлить темпы вашей деятельности? Я не менял свой стиль, пока не сформировал его. Я пытался сделать вид, что подчинился боссу и изменил стиль, но, как и в случае с серьезными уродствами, дело не во внешних проявлениях, а в строении скелета. Если вы хотите выиграть, или просто выжить, тогда и вам следует найти свой стиль и соблюдать его, чтобы вы смогли эффективно работать. Если вы позволите Мастеру корпоративной политики сбить вас с вашего собственного шага, он выиграет эту маленькую схватку в долгой войне, направленной на ваше полное уничтожение.
Помочь с определением приоритетов
Каждое принятое решение освобождает, даже если оно ведет к
катастрофе. С другой стороны, почему так много людей идут
твердым шагом и с открытыми глазами навстречу своим несчастьям?
Элиас Канетти (1905-1994)
Когда вы попадаете в беду, к кому вы обращаетесь? В первую очередь, вы просите о помощи своего начальника. Это его работа - помогать вам выбираться из неприятностей, разрабатывать политику, вообще заботиться о своих подчиненных. Ваша работа - быть лояльным, заботиться о начальнике и всегда быть готовым сделать все необходимое, чтобы общее дело было доведено до успешного окончания. Похоже на семейные отношения.
Что происходит, когда вы приходите к своему боссу и просите помочь с определением приоритетов? На вас висит полтонны разного рода поручений, а ваша организация способна вытащить только триста килограммов. Что-то явно не будет сделано, и когда это случится, кого-то накажут. Когда вы приходите к своему боссу с просьбой о помощи, вы ожидаете, что он скажет вам, что является на самом деле важным, а что таковым только кажется. Разница в том, что по-настоящему важные задания надо выполнить в любом случае, а остальные можно и отложить. С вашей точки зрения, все предельно ясно - наиболее насущные проблемы требуют срочного решения и максимального внимания. С точки зрения вашего босса, ситуация может быть совершенно иной. Если вы умный Мастер корпоративной политики, вы должны понимать приоритеты своего босса. Если вы работаете на его приоритеты, вы повышаете свои шансы на выживание, даже если эти приоритеты окажутся ложными.
Мастер корпоративной политики никогда прямо не назовет вам свои приоритеты. Зачем ему это делать? Скажи он вам об этом - и вы будете следовать его указаниям, а если дело пойдет плохо, платить за ошибку придется ему. Если уж кому-то суждено стать мясом в данном социальном взаимодействии, он постарается сделать так, чтобы им были вы. Стоит ему не ответить прямо, что является приоритетным, и вам придется принимать самостоятельное решение, так что если все полетит в тартарары, именно вы окажетесь тем человеком, который принял неверное решение. Неверное решение означает наказание. Вы будете наказаны, а не Мастер корпоративной политики. Эти ребята, Мастера корпоративной политики, вовсе не глупы.
Что вам делать, если оказалось, что ваша организация заведомо не справится со всеми поставленными задачами? Вы просите о помощи с определением приоритетов. Просите и запишите в дневник об этом факте и о том, какой ответ вы получили. Если ваш босс - Мастер корпоративной политики, не рассчитывайте ни на что, кроме уклончивого ответа. Вообще ни на что особенно не рассчитывайте. Если он даст вам ключ к тому, что он на самом деле считает важным, это будет выражено в такой форме, что вы не сможете использовать потом его слова против него. Записав в точности, что он сказал, вы сможете позднее доказать, что вы попали в беду, просили о помощи, не получили ее и сделали все, на что были способны. Это может спасти вам жизнь, но если случится большое крушение, вы едва ли можете надеяться на мягкую посадку. Вы не выполнили свою работу и будете наказаны за это.
Итак, теперь несколько слов для вас, ребята, которые думают, что хотят стать Мастерами корпоративной политики. Это тот самый момент, когда подчиненные пытаются вовлечь вас в свои дела. Они проделывают все мыслимые трюки, чтобы получить вашу подпись под тем, что может привести к провалу. Они думают, что если вы подпишетесь под их поражением, вы, как старший по должности, будете крайним и вам придется первым предстать перед теми типами, вооруженными до зубов, которые придут, жаждая крови виновных. Ни при каких обстоятельствах вы не должны подписываться под определением приоритетов, результатом чего станет неисполнение хотя бы какого-то вида работ. Вы требуете от своих подчиненных, чтобы они выполняли ваши поручения, а если они с чем-то не справляются, на то вы и Мастер корпоративной политики, чтобы найти им взамен других людей.
Если они хотят провалиться, предоставьте им такую возможность, но не принимайте в этом участия. Провал для Мастера корпоративной политики означает смертный приговор. Мастер корпоративной политики не терпит поражений, это всегда случается с кем-то другим. Не забывайте об этом.
Мелочные придирки
' Совершенство средств и промах в достижении цели - по моему
мнению - характеризуют нашу эпоху.
Альберт Эйнштейн (1879-1955)
Задача: заставить подчиненного обосновывать каждый грош, потраченный на командировку, и непрерывно спрашивать, неужели нельзя было сделать это за меньшую цену. Проверять все его телефонные переговоры и заставить его объяснять, почему их так много, почему он говорил так долго и т. д. и т. п. Наказывать его за злоупотребления.
Это еще одна мелкая тактика, направленная на то, чтобы подчиненный злился и испытывал желание найти другое место работы. Когда он представляет отчет Мастеру корпоративной политики, тот требует от него обоснования каждого малейшего расхода. Вот пример разговора.
