Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности
По мере развития Интернета, его «звезды» с точкой-com в названиях сдадут не один экзамен: способны ли они сохранить интерес публики на достигнутом уровне, что их отличает от им подобных и традиционных фирм-конкурентов, какие маркетинговые отношения складываются у них с потребителем. Кстати, традиционные компании теперь сами выходят в Интернет, чтобы и там обозначить свое присутствие. Gap, Barnes & Noble, Tesco, Disney, Schwab и другие бренды собственным примером доказали, что это реально.
Едва ли Интернет открывает для брендинга большие возможности. Пока еще нельзя сказать, как долго будут оставаться популярными новомодные интернет-бренды. Кроме ускорения всех процессов потребительские бренды в сети и их партнеры в области компьютерной техники, инфраструктуры и секторе B2B мало что изменили в брендинге.
Основные предпосылки долгосрочного успеха все те же: выбор рыночного сегмента, основанный на потребительских интересах, создание привлекательной для целевого сегмента марки, позиционирование и поддержание качества и сервиса на том же уровне, что и у конкурентов, или выше. Эти правила должны соблюдаться во всех случаях. С середины 2000 г. в Сети столько брендов и совместных проектов потерпели крах из-за несоблюдения этих принципов, что правильность последних неоспорима.
«Что действительно интересно в отношении интернет-брендов, так это то, что с их появлением мы все одновременно начали говорить о власти Интернета и что люди мгновенно заинтересовались новыми технологиями», – отмечает Рита Клифтон из Interbrand. Она продолжает:
«При этом нередко люди начинают пренебрегать старыми и известными истинами. Многие из тех, кто создал компанию для работы в Интернете, почему-то считали, что посетители будут заходить на их сайты чуть ли не каждый день или каким-то образом их искать… в Сети, а потом говорили: “Ох, надо бы найти время и почитать, почему этого не происходит”.
На самом деле интернет-бренды живут и конкурируют между собой так же, как и обычные, и чтобы быть замеченным, надо заинтересовать людей своим продуктом, как-то привлечь их, скажем, предложить сетевую услугу, причем сделать все так, чтобы этот интерес тут же не пропал. Как известно, привлекает внимание не только продукт, но и услуга, и репутация. Мы все боремся за внимание людей, создавая определенные представления о себе, формируя мнения, внедряя в их умы новые ценности. В этом интернет-бренды ничем не отличаются от обычных».
«Интернет-бренды конкурируют между собой точно так же, как и обычные»
По мнению инвестиционных банков, из тысяч интернет-брендов, что в последние годы вышли на рынок, большинство обесценятся или почти обесценятся через несколько лет. Некоторые из этих брендов, например знаменитый boo.com – британский сайт торговли модными товарами, уже сейчас практически дышат на ладан.
Ох, Boo
Эрнст Малмштен и Кайса Линдер, два симпатичных шведа, прославившиеся своим книжным магазином, созданном в Интернете, собрали в 1998–1999 гг. на свой проект boo.com примерно 120 млн. долл. американских и европейских инвестиций. Сайт позиционировался как «ворота в мир крутых вещей»: планировалось, что он будет торговать спортивной одеждой через Интернет. Кстати, до этого Линдер был моделью, а Малмштен занимался поэтической критикой в Интернете.
Их пример иллюстрирует недальновидность некоторых сетевых торговцев, которые верят, что в Сети можно создать супербизнес, и действительно пытаются это сделать. Основным рынком boo была одежда – точнее, одежда стильная. Проект boo был ориентирован на потребителей, стремящихся приобретать одежду через Интернет. Но если изначально он и строился на этой идее, о ней, очевидно, очень быстро забыли.
Компания с шиком распоряжалась стартовым капиталом, непринужденно тратя миллионы фунтов: шикарный офис на Карнаби-стрит, штат в 400 человек и, самое главное, – крутой web-сайт, постоянно зависающий и показывающий кучу рекламных баннеров перед открытием страниц, а иногда и вместо них. Крах наступил в мае 2000 г., когда не удалось раздобыть необходимые для продолжения деятельности 30 млн. долл. наличными, из-за чего проект пришлось закрыть и ликвидировать. На создание сайта ушло примерно 50 млн. долл. Когда ликвидатору из KPМG удалось его продать, все оборудование ушло за 375 000 долл. Права на бренд были проданы позже; полученная за них сумма не афишировалась, но известно, что эти деньги пошли на оплату долгов boo, которые оценивались в 25 млн. долл. Покупатель бренда снова открыл сайт boo.com в конце 2000 г., но теперь этот интернет-магазин торгует более простой одеждой.
Ко времени, когда наличные и удача покинули boo, он уже стал символом размаха сетевой торговли. Бренд, каким бы модным и известным он ни был, должен в первую очередь постоянно предлагать что-то интересное. Многие фирмы, работающие в Интернете, совершенно не задумывались об этом, и их высокотехнологичный мыльный пузырь лопнул вскоре после неудачи boo, уничтожив миллионные состояния в США, Великобритании, Франции, Германии и пр.
В частности, среди забывших основные принципы брендов оказался чикагский сетевой бакалейщик Peapod. Один из его основателей, Эндрю Паркинсон, в 1999 г. утверждал, что их сайт стал «машиной для исследований и изучения», с помощью которой удавалось предоставлять информацию о покупателях Peapod производителям потребительских товаров
. Но разве не должен глава такой компании говорить совсем о другом – о создании новых путей более удобной и прибыльной торговли продуктами питания через Интернет?
Правдивые истории
Часть 3 нашей книги предлагает две истории интернет-брендов, которым удалось выжить, а одному из них даже стать успешным, частично именно благодаря соблюдению основных принципов брендинга. Об этом и о специфике интеренет-брендов расскажут:
• Карен Эдвардс, вице-президент американской легенды маркетинга – компании Yahoo! создавшей один из дорогостоящих брендов мира и проявившей способность творчески подойти к брендингу;
• Дэниел Джестетнер, генеральный директор британского торгового интернет-портала ShopSmart, столкнувшийся с проблемами брендинга в Интернете и продемонстрировавший, как с помощью небольшого начального капитала можно быстро заявить о себе, действуя в сети примерно так же, как и Yahoo!.
ShopSmart и Yahoo! несмотря на несопоставимые размеры и сферы деятельности, обладают двумя важными качествами. Во-первых, ими управляют разумные менеджеры, понимающие, в чем заключается суть брендинга. Это объясняет тот факт, что им удалось выжить в атмосфере тотального разорения интернет-брендов. Во-вторых, ShopSmart и Yahoo! стоят перед лицом одних и тех же опасностей – возможно, основных для интернет-брендов на сегодняшний день.
Будучи одними из первых брендов на соответствующих рынках, они оба получили широкую известность и определенные специфические черты. С помощью разумного пиара и удачного использования телевизионной рекламы ShopSmart и Yahoo! быстро сделали себе имя, затратив на это минимум средств по сравнению с теми, кто появился позже и вынужден был платить за рекламу по взвинченным инфляцией ценам.
Однако и ShopSmart, и Yahoo! стали известны до того, как их специфические черты ясно определились в глазах потребителей. Ниша ShopSmart несколько ýже, чем у Yahoo!. Суть этого проекта заключалась в торговле товарами через Интернет. Yahoo! же старался действовать более комплексно, предлагать свою помощь всем, кто по какой-либо причине выходит в Интернет, в том числе услуги по навигации, поиску, покупкам, а также электронный ящик и чаты.
Специфика бренда заключалась не в его сложности и не в отличии от конкурентов, и даже не в квалификации обслуживающего персонала или интернациональности. Акцент не делался ни на чем. Интернет менялся так быстро, что было сложно предсказать, какие шаги нужно будет предпринять бренду для поддержания конкурентоспособности. Поэтому брендинг в первое время для обеих компаний заключался в попытках познакомить с собой как можно больше потребителей и в готовности измениться в любую минуту.
«Интернет менялся так быстро, что было сложно предсказать, какие шаги нужно будет предпринять бренду для поддержания конкурентоспособности»
Сегодня десятки тысяч web-сайтов борются за внимание более 155 млн. пользователей по всему миру. И ShopSmart, и Yahoo! понимают, что должны продолжать объяснять потребителям свои преимущества и выделяться на фоне своих многочисленных конкурентов.
Если на ранних стадиях брендинг в Интернете сосредотачивался на привлечении внимания потребителей, то теперь это внимание нужно удерживать с помощью ясного позиционирования и предложения бо́льших выгод, чем готовы предоставить их конкуренты как в Сети, так и вне ее. А это намного сложнее, чем просто привлечь внимание толпы.
Примечания
1. Evan Schwartz, Digital Darwinism, New York: Penguin Books, 1999.
