Фил Портер - Съесть или быть съеденным
Я создавал свою организацию из маленькой группы людей и довел ее численность до 80 сотрудников, когда высшие силы (Мастера корпоративной политики) решили, что я им больше не нравлюсь. Когда кто-то уходил из организации, мне не давали найти ему замену. Вся документация безнадежно застревала в офисах обоих начальников. Когда я пытался что-то предпринять и добиться результата, меня просили немного подождать и поработать пока без замены ушедшего сотрудника. Они уходили один за другим, и в конце концов я оказался во главе группы на десять человек меньше, чем у меня было, когда началась вся эта история. Тогда вмешался представитель бухгалтерии и урезал наш бюджет на десять процентов. Мне пришлось сократить еще шестерых сотрудников. Теперь я пос терял уже 16 человек (20 процентов) персонала, необходимого для выполнения работы.
Закончилось ли все на этом? Конечно нет. Понял ли я, что не в силах что-либо изменить? Понял и был переведен на другую программу, гораздо менее важную. Передал ли главный начальник мое место своему ставленнику? Естественно! Появились ли после этого новые 16 сотрудников в организации? Да, причем немедленно. Ушел ли я совсем? На это потребовалось некоторое время, но все же я нашел другую работу.
Во второй раз, когда это со мной случилось, все шло по той же схеме, что и в первый раз. Я был приглашен для того, чтобы перевести организацию из одной части страны в другую. Первоначальная организация должна была поддерживать долгосрочные контракты, а новая - только выполнять административную работу. Первоначальная организация состояла из 30 человек, а в новой на тот момент было всего пять. Я знал, что вскоре пятерых сотрудников станет мало, а потому изложил свою точку зрения руководству. Они ответили: "Не беспокойтесь об этом - вы получите весь необходимый персонал. Начните работу с маленьким штатом, а когда потребуется больше людей, мы вам их дадим". Я взялся за работу и начал перевод дел.
Когда перевод уже был почти завершен, произошла смена высшего руководства, и те люди, которые пригласили меня, были заменены другими. Главный вице-президент, который назначил меня, вице-президент по моей программе, его босс, главный менеджер, все они были уволены или отправлены на отдых. И это произошло именно в тот момент, когда мне потребовалось увеличение штата. Новый главный вице-президент считал, что можно решать все вопросы, не увеличивая бюджет. А поскольку у меня до сих пор в бюджете стояла зарплата на пятерых сотрудников, с этим штатом я и остался. Новая команда состояла из политических фигур, во главе находился человек очень умный и профессиональный, но не знакомый с технической стороной дела. Он не понимал, чем я занимаюсь. Мой новый непосредственный начальник тоже был фигурой политической и тоже не имел ключа к делу. Я опробовал все известные мне способы, но ни один из новых начальников не захотел помочь мне. Мой штат работал по 60 часов в неделю, и почва постепенно уходила у нас из-под ног. Видел ли я уже таинственные письмена на стене, предвещавшие мою гибель? Видел и понимал, что уже мертв. Я продержался шесть месяцев, пока они не сняли меня с должности. Получил ли мой преемник дополнительный персонал? Да, причем я стал одним из этих людей.
Итак, как же работает этот прием? Мастер корпоративной политики не дает подчиненному необходимых инструментов, но при этом предъявляет к нему требования, как будто у того есть все, что нужно. Мастер корпоративной политики говорит ему, что если тот не сумеет выполнить всю работу без нескольких дополнительных сотрудников, тогда он будет заменен другим человеком. Мастер корпоративной политики задает ему напряженный темп работы и ставит заведомо невыполнимые условия, и каждый раз, когда этот сотрудник терпит неудачу, Мастер корпоративной политики документирует это. Когда сотрудник начинает жаловаться на то, что это нечестно, Мастер корпоративной политики отвечает: "Работай умнее, а не усерднее". Он говорит своему подчиненному, что увеличение штата не является решением проблемы. Со временем Мастер корпоративной политики собирает достаточное количество доказательств непригодности данного сотрудника в его личном деле, которые будут выглядеть солидно даже для самых упрямых и настроенных на защиту персонала работников отдела кадров, и теперь он может стереть несчастного в порошок.
Я многократно наблюдал, как менеджеры морили своих подчиненных до смерти, потому что не знали, что делать. Я уверен, что вы тоже сталкивались с такими ситуациями, когда на место руководителя ставили какого-нибудь кретина лишь потому, что он знаком с главным боссом - а не потому, что знает что-нибудь о работе. У него оказывался в подчинении хороший специалист, который делал все возможное, чтобы компенсировать полную некомпетентность своего босса, и мог бы продолжать в том же духе, но новому боссу "хотелось съесть кого-нибудь на обед", а при этом он не считался с тем, кто и на каких местах нужен для обеспечения работ. В итоге образовывались провалы в деятельности всего подразделения, и тот, кто тащил на себе всю работу, оказывался виноват в этом. Причем, как правило, новый человек получал возможность набрать необходимый персонал.
Как вы можете защищаться против этой тактики? Существует только один способ защиты, и я называю его Правило № 1, с которым вы познакомились в самом начале книги (см. главу 1). Это правило требует, чтобы вы были одним из людей босса. В обоих описанных случаях я не был человеком босса. В одном случае я думал, что это не имеет значения, а в другом мое руководство отправилось в ссылку, и я остался с новыми начальниками, которым я был не нужен. Это непререкаемая истина: надо быть одним из людей босса, если вы хотите делать карьеру.
Как можно защищаться, если вы не являетесь одним из людей босса? Не знаю, что и ответить на этот вопрос. Вспомните все, о чем я только что рассказал, - я лично ничего не смог добиться. Меня дважды сбрасывали на землю с помощью этой тактики, причем только потому, что я не был одним из людей босса. Оглядываясь назад, я жалею только о том, что не попытался прыгнуть выше на один или два уровня. Используя этот прием, вы, может быть, сумеете получить доступ к большому начальнику, с учетом того, в каком отношении ваш новый босс находится к высшим руководителям, - нужно обращаться именно к тому, кто поставил вам нового босса. Он может быть одним из приближенных короля или тем, кого этот господин король собирается вскоре прикончить, а может быть нейтральной фигурой из организации большого начальника. Если он один из людей босса, попытки сблизиться с ним будут означать то же самое, что душ в нацистских концлагерях. Если он прислан на эту должность, чтобы быть впоследствии уничтоженным, самое разумное попытаться присоединиться к большому начальнику и стать членом его команды, а значит, помочь ему съесть этого нового босса. Если он нейтральный человек из организации босса, существуют два возможных варианта развития событий, если вы попытаетесь приблизиться к нему.
Результат № 1: Большой босс выслушает, как вы описываете последствия неукомплектованности вашего штата, и даст вам дополнительных людей, но оставит вас работать на того же нового босса. Это как принятие анальгина против зубной боли - дает только временное облегчение. Возможно, вы на короткое время оттянете свою кончину, но это еще больше оттолкнет от вас нового босса. Итог один - эшафот.
Результат № 2: Большой босс выслушает вас, потому что вы пришли вооруженным до зубов всеми документами и данными, описывающими последствия ситуации и доказательствами некомпетентности нового начальника, а также всего того, что у вас на него есть. Вы должны идти с настроем на смертельную схватку. Вы можете получить дополнительных людей и черную метку на вашего нового босса, а не исключено, что и быстрое его устранение с должности.
Другой возможный результат подпрыгивания до уровня большого босса может заключаться в том, что он сам передвинет вас в безопасную зону, чтобы вы не решили прыгать еще выше и давать руководству материал на него. Будьте крайне осторожны, используя этот прием, поскольку его отдача может оказаться сокрушительной. С другой стороны, если ваш босс решил уморить вас или применить по отношению к вам другую подобную тактику из числа описанных в этой книге, все равно ваша смерть - это только вопрос времени.
Заполнить штат своего подчиненного тупицами
Обобщать - значит быть тупицей. Расчленять - единственный
признак достоинства. Общие знания - это знания, которыми
обладают тупицы.
Уильям Блейк (1757-1827)
Лозунг Мастера корпоративной политики: "Если ты решил, что придется обеспечить его штатом, убедись, что он состоит из тупиц". Если не можешь заморить его голодом, удостоверься, что вся пища, которую он получит, будет лишена питательных веществ. Подчиненный, оказавшийся на дороге Мастера корпоративной политики, ничего не сможет добиться, если его снабдят ни на что не годным персоналом. Представьте себе: обычные электрические лампочки бывают от 40 до 120 Ватт - сравним это с коэффициентом умственного развития (IQ), а также количеством энергии, честолюбия и результативностью. Люди обычно относятся к категории более или менее средних во всех этих отношениях. Но если вас хотят уничтожить, вам вверят штат из тех, кто будет иметь напряжение в 0,5 Ватта, и можете делать с ними все, что захотите. Это случилось и со мной. Я видел надвигающуюся тучу, протестовал как сумасшедший, но получил полный комплект полуваттных сотрудников. Мой босс тогда был намного сообразительнее меня, он решил, что мне в обеспечении поставок 5 потребуется техническая помощь и что мне следует нанять [ выпускника технического института, а не проверенного профессионала с двадцатилетним стажем, который мог немедленно взяться за дело и оказать реальную помощь. Мой босс сказал мне, что я смогу отлично всему обучить молодого человека и воспитать из него того закупщика, который мне так нужен. Тем самым я внесу свой вклад в будущее компании, потому что со временем этот закупщик с техническим образованием смо--жет вести самостоятельные технические споры с поставщика? ми и не будет зависеть от инженеров, когда понадобится разобраться в технической стороне дела. Я ответил ему, что 90 % работы закупщика связано с составлением контрактов, а технические знания им почти не нужны, инженер в нашей службе все равно есть, и он отлично справляется со своим делом. Я сказал, что мне нужен опытный профессионал, ветеран, способный вести борьбу за успех дело, знающий работу. Мне нужен ас, а не новичок. Все это не имело значения - мне пришлось взять болвана с техническим образованием, или я не получил бы вообще никого. Я взял его, потому что подумал: что-то лучше чем ничего. Большая ошибка.
