Фил Портер - Съесть или быть съеденным
Эта система была создана преднамеренно, чтобы сделать систему поставок практически недействующей, что и произошло. Все было устроено так, словно некий Мастер корпоративной политики возненавидел инженерно-техническую часть и решил наказать ее. Я не думаю, что дело было именно в этом, но пример показывает вам, что если кто-нибудь захочет предельно затруднить осуществление определенной работы, он отлично может этого добиться. Интересное наблюдение. Бюджет все время оставался превышенным. Поскольку требуется каждый раз получать так много подписей, никто не несет личной ответственности за перерасход бюджета. Интересно, не правда ли? У нас есть контроль, но нас никто не контролирует.
Мастер корпоративной политики определяет процедуры, которым следует его организация. Если он хочет замедлить ваше продвижение или вообще временно остановить его, он в состоянии сделать это с помощью инициированных им процедур. Чем больше процедур, чем больше правил, тем медленнее все движется. Я сомневался, что предложить моему боссу i по поводу 14 ступеней, необходимых для оформления заявки i на поставку материалов, но потом подумал, что мог бы просто добавить еще два или три уровня получения подписей. Стоит ли директору инженерно-технической части получать еще и их? В конце концов, он же директор. У нас были свои финансовые аналитики, которые могут просчитать возможные добавочные затраты. Должны ли люди получать все эти подписи по поводу каждой статьи расхода? А что до меня, так я ведь тоже менеджер программы. Почему бы и ко мне не обращаться за подписью? И вообще, черт побери, пусть вся организация ставит свои подписи - нас тут сто тридцать человек. После того как инженер соберет все сто тридцать подписей, он сможет послать документ в корпоративный офис для рассмотрения и высшего одобрения.
Позвольте привести вам еще один пример системы, направленной на то, чтобы достигались как можно меньшие результаты и все усилия были заранее обречены на провал. Инженерный отдел, где я работал, контролировался корпоративным офисом. В прежние времена здесь производились все инженерно-технические работы. Но с тех пор как инженеры были объединены в профсоюз, повсеместно ввели новые структуры и системы. Завод, на котором мне довелось работать, имел свое конструкторское бюро, но инженерам, трудившимся там, не разрешалось самостоятельно направлять куда бы то ни было чертежи, они должны были получать на то одобрение корпоративного офиса. Представьте себе, что происходило, когда чертежи, созданные не членами профсоюза, с завода поступали в корпоративный офис, который находился под контролем инженеров из профсоюза? Думаю, вы поняли: когда они просматривали чертежи, если они вообще это делали, они заявляли, что те никуда не годятся, и отправляли их на переделку. Даже остановка производственной линии не могла ускорить выяснение отношений между инженерами, являвшимися и не являвшимися членами профсоюза. Помог ли профсоюз решению ситуации? Помогло ли руководство компании? Обе стороны создали систему, которая по определению не могла работать.
А что происходило с процессом внесения изменений в инженерные решения? Вся система нуждалась в серьезном ремонте. Вот как вся это выглядело на другом заводе, где я работал. Производство простаивало, все упиралось в решение инженерных проблем. В результате был создан комитет под названием "Обзор проблем", что было одобрено руководством предприятия, в целях "отсеивания несущественного". Если инженеры на производстве соглашались с тем, что это инженерная проблема и она является "существенной", и только если они были согласны, тогда собирался другой комитет под названием "Требуемые инженерные действия" (ТИД), который существовал в течение недели. Итак, была создана одна организация, затем полученная ею информация передавалась в другую организацию. Вторая нужна была в основном для того, чтобы инженеры работали не более сорока часов над решением проблемы. Если им требовалось большее время, они должны были сообщить об этом и объяснить, почему проблема не была решена за сорок часов. Постоянно возникали кровавые схватки между инженерами на производстве, которые обслуживали производственные линии, и инженерами-конструкторами, у которых было свое руководство и свой вице-президент. Как только был установлен бюджет для решения конкретной задачи, инженерно-технический персонал обязан был докладывать еженедельно и о техническом решении, и о финансовой его стороне - и так вплоть до окончательного выполнения задачи. Если инженеры-конструкторы принимали решение, не одобренное инженерами на производстве, возникали серьезные проблемы с бюджетом. Таким образом, любая задача запускалась, а затем тормозилась или вообще останавливалась, пока не приводился в порядок бюджет, все начиналось сначала, снова останавливалось и так далее, пока проблема не была решена - если ее в принципе можно было решить в такой обстановке.
Итак, вы можете спросить, не является ли это способом уничтожения? Почему бы просто не снять телефонную трубку и не позвонить приятелю Джо в инженерный отдел и не попросить его прекратить заниматься ерундой и помочь вам с решением реальной проблемы? И проблема-то могла быть пустяковой, и Джо мог разрешить ее за час или около того. Но почему же так не получалось? Трудность заключалась в том, что давным-давно вице-президент по производству боялся, что конструкторское бюро использует текущие проблемы производства, чтобы прикрыть недостатки в своей работе, и будет паразитировать на основном производстве, ничего не делая. Он не хотел платить этим бездельникам-инженерам, в противном случае они могли бы выполнить работу, которая стояла две недели, за один день. И что же он тогда сделал? Он создал свою систему, задачей которой было останавливать действия конструкторского бюро и передавать как можно больше полномочий его собственному штату инженеров, обслуживающих производство. Он даже нанял дополнительного инженера, который должен был делать то, что по сути дела являлось функцией конструкторского бюро. Теперь существовало два человека, отвечавших за создание ТИД, которые получали деньги за восемьдесят рабочих часов в неделю. Даже если на этой неделе не было создано ТИД, ребята все равно получали свою зарплату. Они должны были контролировать действия еще двух инженеров, которые, собственно, и занимались реальной работой. Звучит очень умно с экономической точки зрения - нанять двух человек, чтобы они управляли еще двумя, которые работают, хорошая идея, не правда ли? Давайте платить четырем людям за работу, которую будут делать двое. И вместо $ 100 000 в год заплатим им $200 000. И как нас назвать после этого - тупицами или как-то иначе? Вот это и есть великолепный пример той системы, о которой идет речь в этом разделе.
В чем суть? Если Мастер корпоративной политики хочет замедлить вашу деятельность, он может сделать с помощью введения особых процедур. Как вы можете бороться с этим? С помощью логических доказательств, обращенных к высшему руководству. Как вы видели, я попросту развлекался, сталкиваясь с подобными ситуациями, - они всегда предполагают странности и чудовищную трату времени и человеческих усилий. Если руководство моей бывшей компании когда-нибудь прочитает эту книгу, а я надеюсь, что это случится, тогда они смогут полюбоваться на собственную тупость со стороны.
Заморить голодом
Во имя Господа нашего, первое обращение должно быть о хлебе
насущном. Никто не может поклоняться Господу или любить своего
ближнего на пустой желудок.
Вудро Вильсон (1856-1924)
Эта тактика была дважды успешно применена в отношении меня. Что она собой представляет? Все очень просто, это отказ от укомплектования организации количеством людей, необходимым для осуществления работы. Человек, возглавляющий организацию, оказывается под страшным давлением и не может выполнить все задания, которые выполнить необходимо. Через некоторое время его заменяют другим сотрудником, потому что "работа совершенно не делается". Думаю, рассказав, как этот прием был использован по отношению ко мне, я смогу ясно описать вам действия Мастера корпоративной политики.
В первый раз, когда это случилось, у происшедшего были две причины. Во-первых, мой главный босс хотел поставить на мое место собственного человека - а я не был одним из его людей. Во-вторых, мой непосредственный начальник меня недолюбливал и хотел, чтобы я ушел из его организации - я не был и из числа его людей. В то время я был еще достаточно наивным, чтобы верить в то, что если я хорошо работаю и добиваюсь результатов, совершенно не обязательно нравиться своему начальству. В любом случае, ситуация, в которой я оказался, была не из приятных.
Я создавал свою организацию из маленькой группы людей и довел ее численность до 80 сотрудников, когда высшие силы (Мастера корпоративной политики) решили, что я им больше не нравлюсь. Когда кто-то уходил из организации, мне не давали найти ему замену. Вся документация безнадежно застревала в офисах обоих начальников. Когда я пытался что-то предпринять и добиться результата, меня просили немного подождать и поработать пока без замены ушедшего сотрудника. Они уходили один за другим, и в конце концов я оказался во главе группы на десять человек меньше, чем у меня было, когда началась вся эта история. Тогда вмешался представитель бухгалтерии и урезал наш бюджет на десять процентов. Мне пришлось сократить еще шестерых сотрудников. Теперь я пос терял уже 16 человек (20 процентов) персонала, необходимого для выполнения работы.
