Питер Диксон - Управление маркетингом
24. Поставщику программного обеспечения для компьютеров с трудом удается вести переговоры с крупной компанией из весьма закрытой и имеющей свои традиции отрасли, в которой все друг друга знают. Поставщик уже продал свою продукцию одной из основных компаний и имеет неплохие перспективы у других клиентов. Как поставщик творчески может использовать систему общественных связей на этом рынке, чтобы, наконец, добиться перелома в переговорах с трудным заказчиком?
25. Когда сегментация рынка может нанести вред конкурентному преимуществу фирмы? Как нужно учитывать поведение конкурентов при сегментации рынка?
26. Маркетологов международных рынков часто беспокоит то, что лица, ответственные за принятие решений о том, что продавать и как продавать, недостаточно хорошо понимают поведение потребителей на зарубежных рынках. Как определить, действительно ли эта проблема существует?
Глава 4: Анализ конкуренции
Конкурентоспособность показывает, насколько продуктивна и эффективна фирма по отношению к конкурентам, посредникам и в обслуживании заказчиков. Продуктивность связана с качеством выпускаемых изделий, занимаемой долей рынка и доходностью; эффективность — со скоростью ответной реакции и экономией издержек. И эффективность, и продуктивность, в конечном счете, зависят от конкурентной рациональности фирмы, т.е. силы ее соревновательного духа и умения принимать решения.
Кто только ни обращался с призывом повысить конкурентоспособность к американским фирмам: и правительственные учреждения, и зарубежные партнеры, и даже коллеги по отрасли. Однако стать более конкурентоспособным — это все равно, что сбросить вес или превратить жир в мускулатуру. Легко сказать, трудно сделать. Эта задача становится практически невыполнимой, если она не основана на всестороннем анализе конкурентоспособности. Анализ следует начинать с общего обзора конкурентной структуры и оценки динамики развития товарного рынка. Сюда же включается общий анализ рынка, история его развития, а также выявление новых конкурентов, которые заинтересованы в том, чтобы остальные фирмы с их товарами исчезли с лица земли. Затем анализ должен сконцентрироваться на основных конкурентах и их вероятном поведении.
Удивительно, как часто компании, даже самые лучшие, просто перестают замечать конкурентов. В конце 70-х — начале 80-х гг. компьютеры семейства Vax компании DEC основательно укрепились на рынке вычислительной техники среднего класса, накотором доминировала IBM. Так продолжалось до 1986 г,, когда IBM поставила перед группой своих специалистов задачу дать отпор DEC. Однако было уже слишком поздно: новая, никем не распознанная опасность пришла со стороны сетевых персональных компьютеров.
К конкуренции можно относиться по-разному. Мы восхищаемся конкуренцией в спорте, но считаем ее недостойной в школьном классе. Американские управляющие часто тратят все свои силы в гонке по служебной лестнице. Руководство иногда может целиком сосредоточиться на конкуренте и потерять связь с потребителем. Конкурентная направленность предполагает изучение конкурента и использование его слабых сторон, а вовсе не наскоки на него в любом удобном случае и любой ценой.
Читая эту главу, обратите внимание на следующие важные положения:
Конкуренция — понятие динамическое. Раньше оно характеризовалось долей рынка, долей сознания, долей голоса, долей НИОКР. Теперь оно измеряется степенью изменения перечисленных факторов.
Доля рыночных взаимоотношений и их динамика определяет надежность торгового партнерства между продавцами и дистрибьюторами. Необходимо постоянно отслеживать эту долю, поскольку изменения во взаимоотношениях предопределяют изменение доли рынка как продавца, так и дистрибьютора.
Опасность появления новых конкурентов зависит от множества различных препятствий, которые преграждают претендентам путь на данный рынок.
Многие рынки, которые существовали раздельно, теперь объединяются, так как новые технологии провоцируют более жесткую и динамичную конкуренцию.
Новая конкурентная опасность появляется вместе с новыми технологиями, покупателями или продавцами, которые становятся конкурентами или способствуют появлению новых конкурентов, а также является следствием поглощения или слияния существующих конкурентов.
Слабые и сильные стороны конкурентов следует выявлять путем изучения их способности к квалифицированным действиям вдоль всей цепочки получения добавленной стоимости (от момента покупки до послепродажного обслуживания), а также по циклу заказ-доставка.
Предусмотреть поведение конкурента очень сложно, но необходимо попытаться это сделать. Никто не может позволить себе проигнорировать последующие действия конкурента.
Глобализация экономики означает, что конкурентная борьба поставщиков за рынки США и других преуспевающих стран усилится. Такая конкуренция будет увеличиваться по мере возрастания трудовых и управленческих возможностей в странах с развивающейся рыночной экономикой, например, в Китае и Восточной Европе.
Структура конкуренции
Основополагающий труд М, Портера, посвященный конкурентной стратегии, сильно изменил представление многих компаний о своих конкурентах. Портер выделил пять факторов, которые определяют конкуренцию: текущие конкуренты; опасность появления новых конкурентов; опасность появления заменителей товара; способность потребителя идти на сделки; способность поставщика идти на сделки. Эта структура может быть упрощена до текущих конкурентов, потенциальных конкурентов и заменителей товара. Как мы увидим дальше, это объясняется тем, что способность потребителей идти на сделки во многом зависит от того, насколько сильна борьба между конкурентами за поставки этим потребителям. Способность поставщика идти на сделки зависит от того, насколько активны потребители в борьбе за поставки. Следовательно, способность как потребителей, так и дистрибьюторов идти на сделки зависит от конкуренции на рынке. Однако М.Портер ошибочно считал, что этот процесс однонаправлен. На самом деле способность фирмы идти на сделки с поставщиками и потребителями также зависит от конкуренции между поставщиками на рынках ресурсов и конкуренции потребителей на соответствующих рынках.
Поведение поставщиков и потребителей предопределяет опасность, исходящую от непосредственных или потенциальных конкурентов. Поэтому потребители и поставщики — не изолированные элементы конкурентной борьбы, но ее регуляторы и стимуляторы (см. рис. 4-1). В целом поставщики и дистрибьюторы используются, чтобы получить конкурентное преимущество, и именно в таком свете их следует рассматривать. Поэтому потребители и внешняя среда каналов распределения анализируются раздельно (см. гл. 5) и им уделяется значительно больше внимания, чем предполагает концепция М.Портера. Иногда же потребителя и поставщиков следует рассматривать в непосредственной связи в ходе анализа конкуренции, но к этому надо прибегать только тогда, когда есть опасность, что появится новый конкурент вследствие интеграции поставщика вверх или интеграции потребителя вниз. Все это, однако, не умаляет того значительного вклада в теорию, который сделал М.Портер, в результате чего фирмы стали анализировать как текущее, так и потенциальное конкурентное окружение.
Рис. 4-1. Конкурентные силы
Конкуренция возникает между соперничающими в настоящий момент сторонами. Покупатели и поставщики могут как помочь, так и помешать фирме повысить свою конкурентоспособность (см. гл. 5). Иногда они даже способствуют появлению новых конкурентов или разработке заменителей товара и практически никогда не препятствуют этим явлениям. Однако покупатели и поставщики не конкурируют между собой. Фактически же, как видно из табл. 4-1, торговые отношения фирмы с ее поставщиками или покупателями — это совместная деятельность, которая конкурирует с аналогичными отношениями на рынке.
Анализ рыночной доли
Первым вопросом, которым задается почти каждая компания в процессе принятия решений, является следующий: у кого какая доля рынка? Доля рынка определяется как процентное соотношение общего объема промышленных продаж за определенный период времени. Поданным Conference Board 1990 г., около 70% компаний отслеживали изменение рыночной доли своих конкурентов. И это не удивительно. По рыночной доле можно судить, кто является главным игроком, а изменение рыночной доли показывает, кто стал более или менее конкурентоспособным и кто у кого забрал долю рынка.
При определении рынка также возникает ряд проблем. Рыночная доля компании может радикальным образом меняться в зависимости оттого, определен ли рынок как глобальный, как специфический экспортный, как рынок США, как региональный, как городской или как сегмент пользователя или потребления. Масштаб рынка обычно определяется посредством реальной оценки ресурсов компании и целями ее роста. С оперативной точки зрения, рынок часто определяется способностью маркетологов собрать информацию о продажах и доле рынка.
