Кевин Дробо - Секреты сильного бренда. Как добиться коммерческой уникальности
Диско-жар
Возможно, новый метод оценки брендов заставил молодую компанию Diageo узнать кое-что неприятное о себе, но все имело границы, как заметил Кинан, когда дискуссия вновь – как обычно – разгорелась вокруг шотландского виски.
Частично проблема виски была решена благодаря вынужденной продаже Dewar’s, но все еще было неясно, как поступить с Johnnie Walker и J&B. Кинан комментирует:
«Прежде всего, мы выяснили, насколько они экономически эффективны, в том числе относительно друг друга. Но эта математика не слишком помогла. Само собой разумеется, что если ты номер один в Испании, то здесь ты определенно более эффективен экономически, чем номер шесть или кто-то еще… Тогда мы решили по ставить вопрос по-другому».
Отчаянно сражаясь долгие годы за одних и тех же потребителей, оба бренда выступали на некоторых – если не на всех – рынках с разными призывами. Johnnie Walker в основном ассоциировался с изысканным стилем жизни, был символом джентльменства, очень схожим с Dewar’s, а J&B – скорее, напитком, полюбившимся завсегдатаям ночных клубов.
Контраст был не всегда очевиден. Кинан объясняет:
«Johnnie Walker Red иногда старался походить на J&B. Например, это наглядно проявлялось во Франции. J&B был напитком модной молодежи, брендом вечеринок, современного диско. Но за несколько последних лет нашей конкуренции с UD этот статус получил и Johnnie Walker Red. Понимаете, мы тоже были модными! И нам пришлось заявить: “Нет, вы не в моде. Вы – часть замечательной семьи Johnnie Walker, созданной в 1820 г. в компании Johnnie Walker & Sons. Вы тоже здесь, вы – часть традиции… J&B будет напитком вечеринок, диско и т. д., потому что он для этого подходит. У него мягче вкус и цвет. И его желто-красно-зеленые бутылочки больше подходят для молодежи. Это яркий бренд…” Так что в нашем портфеле есть роль и для Johnnie Walker Red, и для J&B».
Помимо проблем с виски возникли и другие, так как экономический анализ поднял проблемы, которые многие в компании предпочли бы не трогать. Во многих случаях менеджеры отдавали предпочтение своим обычным программам, но иногда все же склонялись к новой системе и меняли приоритеты.
В опасности оказались бывшие лидеры продуктовых категорий, потерявшие эффективность, такие как Vat 69. Виски все еще хорошо чувствовало себя на отдельных рынках: в частности, Black & White – в Ирландии, Bell’s – в Англии и Buchanan’s – в Латинской Америке. Но обороты не росли. То же можно было сказать о многих классических солодовых шотландских виски UD – Craggamore, Dalwhinnie, Glenkinchie, Lagavulin, Oban и Talisker. Кинан по этому поводу сказал следующее:
«Некоторые из них довольно слабы и в прошлом не создали никакой экономической прибавочной стоимости. Поэтому один из стратегов Diageo настаивал на их продаже. Это было бы ужасно – продавать бывших лидеров рынка шотландского виски! Купите Vat 69 – два отличных скотча по цене одного!
Для начала мы заявили, что ни одну из этих марок продавать не собираемся. Мы что-нибудь придумаем, потому что все они ценны… Они вполне замечательны, и сейчас показатели их удваиваются. Продажи у нас поднялись с нуля до 400 000. С этими марками все отлично. С ними ничего плохого случиться не может, и, конечно, ничего не случится, только цены на них слишком невысоки. Так что где-то придется поднять цены, чтобы сделать эти слабые марки виски более ценными».
Вместо урезания ассортимента и перехода к классическим солодовым напиткам и им подобным Кинан провозгласил тактику управления по категориям:
«Я вдруг понял, что никто бы не стал продавать бренды основных категорий. А у нас это джин, водка и ликер-крем. И я сказал: давайте не будем продавать их по низким или средним ценам. Давайте лучше посмотрим, какой от них будет толк как от категории… в противоположность брендам конкурентным».
В качестве примера управления по категориям Кинан привел ситуацию с шотландским виски в Греции:
«В Греции мы продаем шесть основных марок виски. У каждой из них своя роль на рынке, и все они прибыльны, их показатели растут. Управлять – значит, выявлять потенциальных потребителей и их предпочтения в разных ситуациях, а затем правильно позиционировать марки. Например, Johnnie Walker Red возглавляет категорию скотчей в Греции, задавая стандарты: здесь на Johnnie Walker Red тратят больше, чем где-либо еще в мире. Johnnie Walker Black предназначен для людей со средними и высокими доходами в возрасте 25–40 лет, которые готовы платить за скотч больше. C другой стороны, J&B представляется эдаким молодым «повесой», который можно использовать как коктейльный напиток – в частности, смешивать с колой. Это не совсем классический скотч, и предназначается он людям в возрасте от 21 до 24. Другие марки скотча в нашем портфеле тоже играют важные роли.
«Управлять – значит, выявлять потенциальных потребителей и их предпочтения в разных ситуациях, а затем правильно позиционировать марки»
Dimple – идеальный подарок, и это расчищает дорогу для Chivas, в то время как шотландское наследие помогает Haig, а также Famous Grouse и Grants. В завершение Cardhu отводится роль гида, знакомящего потребителей с солодовым рядом UDV».
Некоторые специалисты ставили концепцию управления по категориям под сомнение, считая, что из-за нее Diageo закрывает глаза на низкоэффективные бренды. Но Кинан полагает, что те, кто критикует Diageo за «хвост» неуспешных брендов, не понимают сути.
Компания выбрала девять брендов в качестве «глобальных приоритетов»: Johnnie Walker Black и Deluxe, Johnnie Walker Red, Smirnoff, J&B, Bailey’s, Cuervo, Gordon’s, Tanqueray и ром Malibu. Вдобавок были выбраны «локальные приоритетные бренды», такие как Buchanan’s – в Колумбии и Венесуэле, Bell’s – в Южной Африке и Великобритании и Pimm’s – в Великобритании. Кинан сказал:
«Созданный нами портфель был основан на девяти брендах глобальных приоритетов. Затем мы отобрали около 30 брендов в качестве локально-приоритетных. Остались и еще кое-какие, но их немного. Аналитики продолжали писать о нашем огромном “хвосте” из марок, но он того не заслуживал.
Мы понимаем, что некоторые любимые нами бренды экономически неэффективны, например классические солодовые напитки… Мы работаем над этим, рекомендуя в некоторых странах поднять цены на них, потому что с каждой проданной бутылкой экономическая эффективность снижается. На некоторых она с каждой бутылкой растет. Так что если вы не можете продавать их по высоким ценам, лучше вообще не продавать».
Между черным и белым
Программа ориентации на экономическую прибыль привела к элиминации некоторых брендов и созданию препятствий для многих других, а также, по крайней мере сначала, приостановила создание новых бренд-проектов. Кинан рассказывает:
«Я скажу, за чем приходилось следить. Любой новый продукт по определению убыточен на протяжении какого-то периода, экономическая прибыль не возникает в первые два или три года. Когда мы объяснили ребятам из UD наше отношение к экономической прибыльности, они заявили: “О, ужас, этот новый продукт убыточен, нам бы лучше от него избавиться”. А мы сказали: “Да нет, все нормально. Вам только надо придумать, как сделать его прибыльным”».
В качестве примера проблемы экономической эффективности нового бренда Кинан назвал проект Sheridan. Спрос на ликер-крем рос, и компания выпустила продукт в двойной бутылке: черный кофейный ликер в одной стороне и белый сливочный – в другой. Прослойка из стаута придавала необычный эффект и сохраняла вязкость содержимого. Кинан объясняет:
«Когда я пришел в IDV, Sheridan был весьма убыточен как в коммерческом, так и в экономическом смысле. Мы все время старались найти способ сделать его прибыльным. Мы дали ему год, потом два. В конце концов начали искать возможности снизить себестоимость стекла. Потом нашли этот необычный китайский наполнитель из сорока различных компонентов и пришли к выводу, что дешевле его делать в Швейцарии, что, вероятно, весьма помогло бы делу. Но в итоге даже значительные объемы продаж не дали необходимой положительной экономической прибыли. Бывают ситуации, когда нужно решить, имеет ли смысл продолжать. Будет ли когда-нибудь от всего этого толк или лучше все бросить?»
Объединение компаний и создание Diageo помимо введения анализа экономической прибыльности со всеми неожиданными последствиями привело к появлению новых организационных структур и разработке новых подходов к рекламе и продвижению. До объединения, по словам Кинана, все занимающиеся брендингом команды IDV Grand Met работали в Лондоне. Свои команды имели марки Smirnoff, J&B, Bombay и Malibu, а команда Bailey’s работала в Дублине:
«В больших командах, как у Smirnoff и J&B, было до 45 человек. Команда, например, разрабатывала рекламный ролик-блокбастер… Потом его снимали за миллион фунтов, а затем эти ребята садились в самолеты и отправлялись в Азию, Латинскую Америку, Европу и далее – представлять новый ролик Smirnoff».
Такая линейная организация нередко вызывала негодование, и подобные ролики иногда отвергались менеджерами национального и регионального уровней. Кинан говорил, что порой в шутку назвал разросшуюся структуру IDV «матричной неразберихой». Он объяснял:
