Майкл Хаммер - Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе
Прайори положил начало процессу, а Джим Хикс, старший вице-президент, понял, что лучший шанс достичь целей, которые поставил Прайори, — создать новый тип организации. С помощью Феррелла-третьего (старшего вице-президента по дистрибуции электроэнергии) Хикс провел подготовку для успешного реинжиниринга процесса работы с клиентами в Duke Power.
Далее Хикс и Феррелл объясняют, какой была старая организация работы, и делятся опытом проведения реинжиниринга в Duke Power.
Хикс: В конце 1994 года я ушел из ИТ-отдела нашей компании, чтобы возглавить подразделение по работе с клиентами, которое мы называем розничным обслуживанием. В него входят все сотрудники, работающие в городах, которые мы обслуживаем, и обеспечивающие поступление клиентам электроэнергии из энергосистем.
Иными словами, подразделение по работе с клиентами — сердце, душа и сила Duke Power. Именно его сотрудники прокладывают и обслуживают линии электропередачи на вашей улице. Именно они снимают показания вашего счетчика, посылают вам счет, принимают оплату и высчитывают, по какому тарифу вы будете платить за услуги. Их можно назвать каналами, по которым электричество поступает клиентам.
Президент компании, мой непосредственный начальник Ричард Прайори, был уверен, что дерегулирование не заставит себя ждать, и решил, что для сохранения конкурентоспособности нам нужно сократить издержки на обеспечение электроснабжения и одновременно улучшить качество обслуживания. Оно и так было достаточно высоким, но Ричард поставил задачу: войти в лучшие 25 % по сервису в нашей отрасли. Начав работать над этой задачей, мы вскоре обнаружили множество возможностей усовершенствования.
Феррелл: Например, при старой системе клиент мог позвонить и сделать заказ на обслуживание; запрос распечатывался в операционном центре. Мы обслуживаем 2 миллиона клиентов на площади 20 000 кв. миль в штатах Северная и Южная Каролина, и эти операционные центры были расположены в разных местах.
Административный представитель брал запрос из отдела приема заказов и клал его в папку, датированную днем, когда нужно было выполнить работу. Потом в день выполнения запрос переносился в папку мастера.
Все эти передачи происходили еще до начала работы. Что еще хуже, никто не пытался определить, сколько времени уйдет на определенное задание: час, два или больше. Одни мастера выезжали на заказы, которые занимали всего несколько часов, а у других было больше работы, чем они могли выполнить за целый день.
Хикс: Было ясно, что, если мы хотим снизить издержки при одновременном улучшении сервиса, нам больше нельзя так управлять своими рабочими функциями.
Прежде чем перейти из ИТ в подразделение работы с клиентами, я начал больше думать и читать о процессах и о том, как проводить на их основе реинжиниринг. Мне казалось, что подход к работе с точки зрения процессов решит наши проблемы.
Примерно в то же время мы поняли, что пора заменить устаревшую систему информации о клиентах, созданную еще в 1971 году. Желая получить свежий взгляд и новые идеи, мы наняли консультантов, чтобы они помогли нам подобрать подходящую систему.
При этом мы рассмотрели свои рабочие процессы. Мы уже начинали понимать их принципы и мыслить категориями процессов, но еще не считали их определяющими в работе с клиентами.
Феррелл: До тех пор мы просто не фокусировались на процессах; в Duke Power не было стандартного способа их рассмотрения. Работая в 13 географических областях, мы выполняли работу 13 разными способами, зависевшими от особенностей работы в данной области, возможностей определенных сотрудников и размера организации.
Желая что-то поменять, мы были вынуждены делать это буквально 13 раз, и везде находилось по крайней мере столько же доводов, по которым изменения в данной области не сработают. В результате мало что улучшалось.
Низкой была не только эффективность, но и моральный дух сотрудников. За 5–6 лет до того, как Джим Хикс начал говорить о реструктуризации, в компании прошел ряд сокращений штатов, так что одно упоминание слова «реинжиниринг» пугало сотрудников — не потому, что они слышали или читали о нем отрицательные отзывы, а потому, что они боялись дальнейших увольнений.
«Вы знаете, что может получиться? — спрашивали нас коллеги. — Клиенты не поверят, что после такой перетряски вы вообще сможете работать».
Ходили слухи о компаниях, которые начали реинжиниринг и бросили его на полдороге. Некоторые мои знакомые специалисты по бизнесу полагали, что реинжиниринг трудно пережить. Вообще, по этой теме было слишком много ложной информации. Сейчас я понимаю, что, если бы мы начинали все сначала, то раньше начали бы информировать сотрудников о процессе проведения реинжиниринга.
Хикс: Чтобы запустить процесс реинжиниринга — ввести мяч в игру, — нам нужен был план игры, который бы убедил компанию в необходимости изменений, а для игры требовались хорошие игроки в команде. Теперь я понимаю, что это действительно было похоже на футбольный матч, где очень многое зависит от людей, которые работают вместе для достижения общей цели.
Посмотрим на это так: в футболе есть координатор нападения и координатор защиты, тренеры, которые учат игроков, и сами игроки, которые выполняют каждый свою задачу в соответствии с общей стратегией.
Точно так же и с процессом. В нем есть игроки, которые занимаются техобслуживанием, работой с новыми клиентами, решением проблем по мере их возникновения и т. д. Все они должны взаимодействовать друг с другом, а менеджер обязан обучать их. Сравнив наши действия с футболом, сотрудники начали понимать их.
Мы начали с определения и анализа действий по обслуживанию клиента и вывели пять основных процессов; руководитель каждого из них отвечал за схему работы и требуемые ресурсы. Вот эти процессы.
— Разработка стратегии. Сюда входит выяснение потребностей клиентов, создание соответствующего продукта, назначение его цены и установление цели по доле рынка.
— Завоевание и удержание клиента. Сюда относится все взаимодействие с клиентом — от продажи продукта до сервисной поддержки.
— Предоставление продуктов и услуг. Как только продукт создан и продан клиенту компания должна предоставить обещанное на качественном уровне и вовремя.
— Подсчет и сбор денег. После осуществления поставки вы должны выставить счет клиенту и, конечно, получить деньги.
Управление системой предоставления продуктов и услуг. Крайне важно, чтобы инфраструктура электроснабжения работала правильно, чтобы у клиентов было электричество круглые сутки, всю неделю, весь год. И мы создали процесс для обеспечения безотказного и постоянного сервиса.
В итоге мы добавили к этим пяти процессам шестой: поддержка бизнеса. Это вся поддержка, необходимая для бесперебойной работы отделов ИТ, финансов и персонала.
Когда мы определили и проанализировали эти шесть процессов, все смогли понять концепцию процессного управления. Кроме того, мы увидели, как фактически надо выполнять действия, из которых состоят процессы.
Феррелл: Реинжиниринг принципиально меняет способы предоставления услуг. Определив основные процессы и составив их карту, нужно попытаться с помощью ИТ свести к минимуму передачу работы из рук в руки, избавиться от некоторых этапов и расширить сферу своего контроля.
Иными словами, нужно обеспечить информацией непосредственных исполнителей, которые смогут выполнять работу при минимальном руководстве или контроле. В результате сотрудники смогут удовлетворять потребности клиентов на месте. Кроме того, компания экономит средства, так как в процессе участвует меньше людей.
Джим Хикс уже представлял будущий образ компании и помогал упорно продвигать реинжиниринг процессов сверху вниз. Я входил в его первую команду лидеров и был руководителем процесса предоставления услуг; в этом качестве я должен был анализировать и разрабатывать действия с момента, когда клиент звонит и говорит: «Мне нужно провести электричество в новый дом», и до тех пор, пока наш сотрудник не снимет показания счетчика. Я отвечал за все действия по расширению нового бизнеса, а также за обслуживание 2 млн. клиентов.
Составив карты этих процессов, мы обнаружили множество проблем, связанных главным образом с фрагментацией нашей работы. Фрагментация была частью культуры организации, которую требовалось менять.
Хикс: Составление карт процессов четко указало на неэффективность нашей структуры. В результате мы решили отделить стратегическую работу от тактической, чтобы сотрудники, ведя повседневные дела, одновременно не ломали голову над тем, как решить завтрашние проблемы.
