Александр Иванов - Рекрутинг. Как это делается в России
Я готов приглашать заказчиков в агентство и предоставлять оператора базы дан-ных. Оплата повременная. Кто желает? Естественно, сначала мы подпишем договор, уладим, так сказать, некоторые юридические формальности…
договор, продолжение
Почему же все-таки заказчик сегодня платит за результат, то есть за человека? И когда он, черт его дери совсем, начнет платить за процесс, то бишь за услугу?
Мой ответ: когда во всех агентствах ему предложат примерно одно и то же. Или, по-другому сказать, когда заказчик будет уверен, что в любом агентстве ему человека 100% найдут. Вот тогда он озаботится всеми дополнительными моментами, которые и составляют услугу.
А когда же это случится? Во-первых, когда базы данных немыслимо разрастутся или же появится одна или несколько общих баз огромной емкости. Во-вторых, когда среднестатистическая квалификация рекрутеров повысится до среднеприемлемой. В-третьих, когда заказчики, не уделяющие должного внимания кадровым вопросам, столкнутся с тем фактом, что незнание должно быть оплачено.
Скажете, последнее невероятно. Ничуть! Вспомните, почему до августа 1998 так росли цены на подбор? Агентств было мало, а работодатели не хотели становиться в очередь, вот почему. Цена регулировала баланс спроса и предложения. Наступит мо-мент, когда количество необходимой работы будет регулировать цену. А дальше в ход пойдут марки - фактор престижа, это дорого стоит. Срочность - и не сегодняшняя сроч-ность, а настоящая, когда через два часа с момента получения заказа рекрутером кан-дидат уже приступит к работе. Дополнительные услуги - а какие, сами придумайте. О, нам бы только не прозевать этот момент.
Да, как подумаешь минуту, так и поймешь: дело все-таки не в количестве рекру-теров, дело в качестве соискателей. Предложение специалистов на рынке труда крайне мало, вот что. Все одни и те же, и выбирать не из кого. Блин, ребята, как еще много времени нужно!
Но вернемся к договору. После того, как вы зафиксировали максимальное коли-чество (предположим, пять) резюме и дату, до которой вы будете их направлять, вам следует согласовать и вписать в договор еще одну дату и один срок. Дату принятия за-казчиком решения о найме и срок, в течение которого отобранный кандидат приступит к работе. В противном случае вся ваша работа может пойти прахом. Сколько бывало случаев, когда специалисты устраивались в другие компании, не дождавшись "да" ра-ботодателя! (При этом они могли бы ждать, надо было только сразу сказать им, сколь-ко.) Что касается срока самого найма, он нужен вам, рекрутеру. К этому сроку лучше всего привязывать оплату услуг. На этот срок ваше руководство будет ориентировать-ся, формируя план приходов. А то - кандидат к работе не приступил, так и платить, по-лучается, не за что. По этому вопросу должна быть полная определенность.
И о цене. Стоимость услуги и порядок оплаты также должны быть зафиксированы и не допускать другого истолкования. Я знаю, какие проблемы возникают с процента-ми от годового оклада. Заказчик хочет определиться с зарплатой специалиста в процес-се собеседований. Если договорится на меньшее - вам одна сумма, если на большее - другая. Не жадничайте, верьте слову, лучше впишите в договор меньшую сумму, чем не вписывать никакой. Иначе на своей шкуре узнаете, почему "уговор дороже денег". Вам это надо?
Обязательно следует оговаривать санкции. Не беда, что редко кто их требует и совсем никто не платит. Санкции стимулируют. А вдруг что?
Договор содержит, разумеется, и ваши гарантийные обязательства. Может быть, это стандартная замена в течение 3-х месяцев, а может быть, что и посерьезней. Из-лишне, кажется, говорить, что, не подписав договора, заказчик теряет возможность воспользоваться гарантиями, однако сплошь да рядом гарантийные обязательства "под честное слово" выполняются. Рекрутер выполняет их, используя время и мощности агентства, которое он уже один раз подставил, нарушив техпроцесс и не подписав до-говор.
Да, я знаю, что бывают разные обстоятельства. Ключевые клиенты, например. Но - в любом случае - выгода от соблюдения правил, установленных в вашем агентстве, всегда перевесит выгоду от их нарушения. Я называю это "палец Паганини". Смысл образа заключается в том, что, если бы у меня на руке вырос палец великого маэстро, это скорее было бы потерей, нежели приобретением. Результаты, достигнутые мной, были бы скорее ниже, нежели выше, чем те, которых я достигнул бы без помощи гени-ального пальца. Эрго: считаете себя "пальцем Паганини" - ищите другую руку, иначе нанесете вред.
Тут я еще хотел бы кое-что заметить. "Пальцы Паганини" в фирме - это люди, ко-торые работают на себя. Находясь на ключевых постах, такие сотрудники каким-то странным образом лишают себя работы. Как? Разрушая бизнес. Это не зеркально. Рабо-тая на бизнес, ты можешь принести себе пользу (хотя бы тем, что укрепляешь компа-нию, которая дает тебе работу), но не наоборот. Как различить? В нашем бизнесе - проще простого. Консультанты работают за процент. Казалось бы, чем больше принес, тем больше заработал, т.е. прямой смысл работать на себя. Однако, если в конце месяца выяснится, что принес только ты один, зарплату тебе, скорее всего, задержат - агентст-ву надо покрыть ежемесячные затраты. Работа на бизнес предполагает видение всего поля, а не только своего участка. То, насколько справляется с нормативами твой сосед, то определенного момента оказывается важнее твоих собственных успехов. Может быть, я утрирую слегка, но вы понимаете, о чем идет речь. О том, в частности, что ра-ботая на бизнес, вы получаете более чем одну возможность влиять на свой заработок. Верняк.
ОТЧЕТНОСТЬ
Здесь я вообще бы поговорил о регламентах. Но, поскольку эта тема, как и все прочие, по своему объему и важности выходит далеко за рамки настоящей книжки, я ограничусь, как обычно, кое-какими мыслями, зарисовками и набросками.
Велико было мое желание понять, как же работает мое агентство. Это желание возникло давно, когда вся-то фирма состояла из одной комнаты, и я имел возможность всеми органами чувств постигать, что вокруг меня происходит. Я смотрел, слушал, ося-зал, принюхивался - и все равно ничего не понимал.
Беспокоило меня, конечно, то, что мы не могли зарабатывать столько, сколько бы нам хотелось. Я ставил перед агентством финансовые задачи, а действительность еже-месячно "подвигала" меня, своевольно корректируя планы. А поскольку за спиной у меня была пропасть, двигаться было особенно некуда. Хотелось не просто воевать с пошлой действительностью, хотелось бить в ладоши и хохотать, осыпая себя доллара-ми. Это не получалось.
И вот я начал методически "ловить принцип", сочиняя разного рода бланки от-четности. Сколько их было - может быть, сотня, потому что принцип никак не ловился. Мне хотелось (чего греха таить, и теперь хочется), найти ту "главную" кнопку, нажав на которую я бы сразу получал результат.
Параллельно вводился регламент работы с отчетностью. Что, как и куда писать, когда, кому и какой лист представлять et cetera. Это превратилось в часть работы, за-нимало время и требовало дополнительных инвестиций. От скольких функций при-шлось освободить персонал и сколько покупок сделать, вы бы знали, чтобы я только мог получать отчетность! Когда-нибудь я об этом подробно напишу, и вы узнаете обо всех моих страданиях и улыбнетесь, если не расхохочетесь.
Проклятый принцип не ловился. Зато у меня скапливалось огромное количество информации.
Знаете, вот оргконсультантов можно весьма условно разделить на "психологов" и "инструменталистов". Одни занимаются взаимоотношениями, другие все оцифровыва-ют. Я не оргконсультант, но мне ближе второй метод. Мне кажется (опять же, если гру-бо), что у большинства внутрифирменных проблем экономические корни и ствол, юри-дические ветви и психологическая листва. Одиннадцать месяцев назад в Dero был страшный конфликт между консультантами Отдела по работе с компаниями и специа-листами Отдела по работе с соискателями. Очень "межличностный", со слезами и вза-имными обвинениями, жуть. Так вот, он полностью сошел на нет с появлением деталь-но прописанного регламента взаимоотношений отделов. Я не спорю, у каждого следст-вия есть более одной причины, однако факт есть факт.
Оставим это. Методический сбор информации (безусловно, не без сопротивле-ния), дал мне следующее. Я понял, что в нашей работе существует масса закономерно-стей. Эти закономерности проявляются, когда оперируешь данными хотя бы за полго-да. Но, в то же самое время, 90% работы консультантов проходит под знаком Случая. Агентство получает свои деньги, путаясь в предрассудках. И я понял тогда: главный смысл отчетности - наступление на иррациональность работы, на фактор случайности.
"Какое количество твоей работы даст результат?" - вот вопрос для сотрудников, вкручивающих вам мозги тем, что, мол, "все неизвестно". Один заказ? Два? Пять? Из десяти один закроется? Значит, работай с десятью. Контролируя при помощи отчетно-сти каждый шаг и все непрестанно считая, реально вывести формулу успешности для каждого. Пусть сотрудник получит уверенность в том, что работа обязательно будет им сделана. Это первый шаг. Следующий - уменьшить количество усилий, затрачиваемых на эту работу.
