Эл Райс - Маркетинговые войны
Что получится, если взять артиллерийское орудие, водрузить его на двигатель внутреннего сгорания, добавить броню и гусеницы? Танк, эквивалент 6-фунтовым пушкам наполеоновской эпохи в XX веке.
Нет ничего удивительного в том, что лучший стратег Второй мировой войны также учился своему ремеслу с самых азов. Джордж С. Паттон-младший был наблюдателем в Камбре в 1917 году, когда британцы провели первую крупномасштабную танковую атаку.
В 1918 году Паттон был назначен первым в США командующим бронетанковыми войсками. В том же году он уже вел танки в бой на выступе Сен-Михель.
Паттон применил свои знания танковой тактики и в 1944 году в Нормандии, когда в диком броске через Францию его 3-я армия, занимая территории, побила все рекорды. Несмотря на необузданный характер, Паттон стал проницательным военным стратегом, чьи успехи на полях сражений основывались на мудрых концепциях Клаузевица.
«Нельзя планировать, а потом подгонять обстоятельства под свой план, – говорил Паттон. – Нужно планировать так, чтобы подстраиваться под обстоятельства. Я считаю, что успех или провал высшего командования зависят от наличия или отсутствия умения делать именно это».
Эксперт по рекламеТанки и артиллерия сегодняшних маркетинговых войн – это реклама. Пока вы не будете знать, как использовать рекламу на тактическом уровне, вы не можете считаться хорошим маркетинговым стратегом.
Поскольку многие менеджеры игнорируют тактическое применение рекламной мощи, они отдают те же самоубийственные приказы по атаке на окопавшихся конкурентов, что имели место в позиционной войне в ходе Первой мировой. «Тыл противника – самое лучшее место для наших танков, – говорил Паттон. – Используйте все средства, чтобы доставить их туда».
Apple наняла Джона Скалли не потому, что он знал, как управлять заводом по производству прохладительных напитков или секретную формулу «Пепси». Apple переманила Скалли за его умение обращаться с рекламой. И хотя обстоятельства сложились против его стратегии «Apple в офисе» (как и против старого мастера при Ватерлоо), реклама Скалли пока что делается мастерски. Его ролик «1984» на тему Джорджа Оруэлла имел большее влияние, нежели любое другое телеобращение.
Ни в коем случае нельзя считать прямую продажу и другие виды маркетингового оружия устаревшими. Каждое из них жизненно необходимо и может сыграть свою роль в маркетинговой битве. (Как пехота во времена Наполеона.) Но реклама является критически важным оружием, которым надо владеть в совершенстве, если компания хочет одержать большую маркетинговую победу.
(Под рекламой мы, естественно, понимаем все формы достижения рынка, включая печатные и эфирные средства массовой информации, пропаганду, прямую почтовую рассылку, образцы, каталоги, выставки. Так же, как к бронетанковым войскам относятся самоходные орудия, бронемашины и множество другой техники, включая сами танки.)
Критики могут привести немало примеров, когда плохая реклама, казалось бы, не дает отрицательных результатов. Успешному запуску персонального компьютера компанией IBM нисколько не помешало присутствие в рекламе Чарли Чаплина. Это так. Плохая реклама – не беда для такого гиганта, как IBM. Но она может стать фатальной для компании, у которой нет такого изобилия ресурсов.
Стратегия допускает заурядную тактикуСтратегия развивается из глубокого понимания тактики, однако здесь существует парадокс: хорошая стратегия не требует превосходной тактики. Суть хорошей стратегии – уметь победить в маркетинговой войне без тактического великолепия.
IBM не нужна была хорошая реклама для победы в компьютерной войне. Ее стратегия – стать первой компанией, предложившей персональный компьютер для бизнеса, – гарантировала успех еще до того, как появился сам продукт. Эта стратегия и заставила тактику работать «на ура». Именно понимание тактики убедило IBM принять эту стратегию.
Признавая всю важность рекламы, руководители многих компаний начинают всецело на нее полагаться, допуская тем самым ошибку. Они хотят, чтобы реклама нанесла «главный удар», который позволит выиграть войну. На маркетинговой арене часто происходят битвы, подобные отчаянной контратаке Гитлера в Арденнах в 1944 году. Компании ставят все на массированную рекламную кампанию, которая должна «спасти ситуацию».
Спасти такие ситуации удается редко. Причины довольно просты. Если стратегия хорошая, битву можно выиграть с любой тактикой. Если для победы нужна только превосходная тактика, значит, со стратегией что-то не в порядке. Другими словами, компания, которая полагается на тактическое совершенство, также опирается на нездоровую стратегию. Таким образом, у компании есть два способа проиграть войну: (1) плохая стратегия, (2) зависимость от превосходства в тактике, что, как показывает история, случается сплошь и рядом.
Освобожденный мир рукоплескал Паттону, когда тот промчался через Францию. Но истина состоит в том, что мы могли победить и без него.
Нет ничего абсолютного. В маркетинге, как и на настоящей войне, бывает так, что все шансы против тебя. «Чем безнадежнее ситуация, – говорит Клаузевиц, – тем больше стремление сделать один мощный, отчаянный удар». Когда в футболе вратарь на последних секундах игры посылает мяч далеко вперед – это отчаянная атака, к которой прибегают, если ничего другого уже нельзя сделать. В большинстве же случаев побеждает тактика вымучивания, подобная той, которой придерживается Procter Gamble.
Генералы от маркетинга, которые стремятся выиграть войну за счет лучшей тактики, обычно не раздумывая винят во всем свое оружие, которое почему-то не сработало. И на сегодняшних полях сражений таким оружием становится реклама.
Стратегия направляет тактикуГенерал, который при разработке стратегии к изучению тактических ситуаций относится весьма пренебрежительно, часто становится сверхчувствительным к тактике, стоит только битве начаться.
Если стратегия хорошо разработана с тактических позиций, то после начала сражения она должна управлять тактикой,а не наоборот.
Хороший генерал обладает способностью закрывать глаза на тактические трудности и давить на достижение стратегических целей. Порой приходится расходовать значительные ресурсы для захвата ключевых точек, которые могут сдерживать развитие всей стратегии. Можно, к примеру, в течение короткого периода вести определенный бизнес себе в убыток, чтобы выполнить тактические задачи и тем самым обеспечить успех стратегии в целом.
Верно и обратное. Можно позволить бизнесу пойти на спад, отказаться от приносящих прибыль продуктов, если они не согласуются со стратегией. Да, это может вызвать проблемы с торговым персоналом, которого, в первую очередь, интересует объем продаж. Клаузевиц постоянно делает ударение на единстве стратегии.
И, прежде всего, он развенчивает мнение о том, что взятие определенной географической точки или оккупация не обороняющейся провинции ничего не значат, если не содействуют развитию всей операции. «Как в коммерции торговец не может отделить и обезопасить доходы от какой-то одной сделки, – пишет Клаузевиц, – так и на войне одно достижение не может быть отделено от результата в целом».
Современные торговцы, такие как Coca-Cola, порой забывают принцип, который хорошо понимали их предшественники в XIX веке. Они запускают на рынок продукт, который легко продать, к примеру Diet Coke, а потом удивляются, почему не идут продажи Tab. Повторяем: «Одно достижение не может быть отделено от общего результата».
Наиболее частой причиной отсутствия стратегического направления в тактике компаний является децентрализация менеджмента. Как и линейное расширение, в краткосрочном периоде такая децентрализация может дать результаты. Но в долгосрочной перспективе компания обязательно от этого пострадает. Что, кстати, и произошло с ITT, которая сейчас платит за имевшую место долгие годы децентрализованную систему управления.
Перенос принятия решений на место действия – вот чем оправдывают свое существование децентрализованные организации. Да, выходить на поля сражений для изучения тактической ситуации очень важно для создания хорошей стратегии. Но этого еще не достаточно. Кто-то по-прежнему должен увязывать все элементы в единое целое, в логически связанную стратегию.
Единственное направление атакиВ любой момент времени в стратегических планах компании должна доминировать одна-единственная цель.
Эта цель должна прежде всего быть связана с ресурсами фирмы. Такую концепцию можно назвать «единственным направлением атаки».
Децентрализация менеджмента и отсутствие единой корпоративной стратегии приводит к появлению множественных направлений атаки, что очень характерно для современного американского бизнеса. На некоторых направлениях достигается успех, на отдельных имеет место поражение; но ни одно из них не координируется так, чтобы вести бизнес долгое время.
