Тарас Шевченко - Нестандартные методы оценки персонала
Основные принципы центров оценки персонала:
1) моделирование основных направлений деятельности для данной профессии;
2) формирование системы критериев оценки в соответствии со структурой каждой программы, особенностями профессиональной деятельности на конкретном рабочем месте (отсутствие стандартизации наиболее важных профессиональных качеств);
3) проведение оценки целым комплексом методик, которые дополняют друг друга и оценивают кандидата сразу по нескольким критериям;
4) каждый претендент оценивается несколькими наблюдателями и наблюдатели оценивают сразу несколько кандидатов на вакансию (это помогает снизить субъективность в оценке и применять перекрестные методики для получения эффективных и достоверных результатов);
Итак, мы с Вами определили какую технологию будем использовать при оценке персонала. Но главное – это чтобы Вы ясно представляли цели этого процесса. Каковы же они? По большому счету можно выделить две:
оценить, подходит ли рассматриваемый кандидат на предлагаемую должность;
спрогнозировать, насколько эффективно он сможет работать в компании в дальнейшем.
Вас должна интересовать профессиональная компетентность и личностные качества человека, его психологический портрет. Можно утверждать, что точный ответ на эти вопросы не даст ни психологический тест, ни различные интервью, ни любые другие методы. Но ведь нам с Вами и не нужен абсолютно точный ответ. В первую очередь необходимо осознать, что не бывает идеальных кандидатов, а есть кандидаты, которые наиболее подходят для Вашей компании. Немаловажна их совместимость с руководством компании и Вашей командой. Можно нанять суперпрофессионала в своем деле, но не умеющего работать в команде. Поэтому еще раз напомним, что для Вас самое главное – четкие требования к профессиональным качествам кандидата.
Чтобы построить в организации систему работы с кадрами необходимо осознать, что персонал включают в себя весь трудовой коллектив и составляют наиболее важную часть фирмы. Среди составляющих моментов работы с персоналом выделяют такие как:
Кадровая политика;
Подбор кадров;
Оценка кадров;
Обучение кадров;
Расстановка кадров.
Исходными документы для разработки системы работы с персоналом являются:
Всеобщая декларация прав человека;
Конституция (основной закон);
Федеральные законы;
Гражданский кодекс;
Кодекс законов о труде;
Система управления предприятием;
Планы экономического и социального развития;
Устав предприятия;
Нормативно-правовые акты местных органов власти.
Система работы с персоналом отражается в таких нормативных документах как:
Устав предприятия;
Философия и миссия предприятия;
Корпоративный кодекс
Правила внутреннего трудового распорядка;
Коллективный договор;
Положение о подразделениях;
Штатное расписание предприятия
Положение об оплате труда;
Контракт сотрудника;
Должностные инструкции.
Вы должны осуществлять оценку кадров лишь с одной целью – чтобы определить соответствие работника вакантному или занимаемому месту (должности). Такая оценка состоит из трех частей:
1. При замещении вакантного рабочего места очень важно установить потенциал работника:
профессиональные знания и умения,
производственный опыт,
деловые и нравственные качества,
психологию личности,
здоровье и работоспособность,
уровень общей культуры.
2. Оценка индивидуального вклада, которая позволит Вам установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту.
3. Аттестация кадров, которая является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.
При оценке кадров необходимо руководствоваться данными для оценки кадров:
Положение об аттестации кадров;
Методика комплексной оценки кадров;
Философия предприятия;
Правила внутреннего трудового распорядка;
Штатное расписание;
Личные дела сотрудников;
Приказы по кадрам;
В результате проведения оценки кадров у Вас должны формироваться такие документы:
Результаты тестирования профессиональных знаний и умений (экзаменов);
Социально-психологический портрет личности;
Медицинское заключение о работоспособности;
Оценка деловых и моральных качеств;
Анализ вредных привычек и увлечений;
Оценка уровня квалификации;
Заключение аттестационной комиссии.
Для любой организации один из важнейших вопросов – качество работы персонала, особенно руководителей. Функция набора и оценки персонала заключается наборе сотрудников для компании, так чтобы она успешно работала и развивалась. Наиболее важная часть этой функции, наиболее востребованная со стороны предприятий – подбор, оценка, повышение квалификации и моделирование оптимального продвижения по службе управляющих и персонала.
Причины выделения комплектования штатов в отдельную управленческую функцию:
1. Вопрос кадров – это вопрос власти и руководитель не может передать его решение в чужие руки.
2. Руководитель может принимать под свое начало только тех, кем можно управлять на определенном отрезке времени, и затем вывести из зоны управления без потерь для дела как минимум.
3. А видеть, чувствовать, ощущать состояния и моментально реагировать на изменения в подчиненных ему работниках может только сам руководитель да и то в ограниченном секторе прямого воздействия и разном, для каждого руководителя по величине, секторе косвенного воздействия. Комплектование штатов требует от Вас специальных способностей, знаний и навыков, отличающихся от тех, которые необходимы при реализации других функций управления Для эффективного кадрового наполнения организационно-штатной структуры организации необходимо понять сущность и цели этой функции, акцентируя внимание на ее значении и логике, а также на трудностях в ее осуществлении. Первый руководитель вырабатывает и определяет основные положения кадровой стратегии и политики предприятия. Руководители среднего и первичного эшелона управления отвечают за комплектование штатов и укомплектовывают ту часть организации, которой руководят. Комплектование планируется, организовывается и проводится на основе целей, философии и миссии кампании, общеорганизационных и профессиональных стандартов, с учетом приоритета профессионализма, преданности делу, руководителю организации, и управляющему, который подбирает персонал для своей части организации.
При кадровом комплектовании штатов Вы должны, прежде всего:
понять функцию заполнения должностей;
осознать важность правильной практики комплектования штатов;
понять проблемы, связанные с подбором кадров;
определить источники поиска и привлечения кандидатов;
принять решение о средствах и способах оценки профессиональной пригодности;
изучить и оценить степень нехватки кадров.
В идеале логика комплектования штатов несколько отличается от реальной жизненной ситуации. Вакансии должны заполняться с учетом развития организации, то есть должны учитываться потребности как сегодняшнего, так и завтрашнего дня. Люди – источники основных проблем и побед. Поэтому подбирать их для организации надо с особой тщательностью. Подбор персонала должен быть продуман и запланирован. В соответствии с организационным планом должен быть составлен план подбора персонала и вакантные должности должны заполняться с учетом ее развития дня. На различных этапах жизни организации ей требуются различные работники. Исходя из этого, в плане подбора персонала надо учитывать постоянную замену его части.
Разработка плана на будущее
«Судьба – это не дело случая, а результат выбора;
судьбу не ожидают, ее создают»
Вильям БрианСотрудники, подобранные из имеющихся претендентов на вакансию, должны быть способны выполнять работу, которая потребуются от них в будущем, если конечно не планируется постоянная замена персонала. Последний вариант возможен, когда структура организации строится по концентрическому принципу, при котором опорными конструкциями являются преданные делу и лидеру люди, а не специалисты в функциональных областях. Тогда первый круг (ядро организации) – составляет команда, объединившаяся вокруг главного руководителя. Во втором круге могут быть специалисты, которым доверяют тайны организации. В третьем – «сидящие под навесом». Следующий, четвертый, круг – «наместники-контролеры» и управляющие, приближенные к команде. Пятый – специалисты, которым не доверяют тайны организации. Шестой – исполнители, входящие в организацию. Седьмой – кандидаты в члены организации.
