Е. Михалева - Маркетинг: конспект лекций
–> «СИУ» – сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;
–> «СЛВ» – слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;
–> «СЛУ» – слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 7.3). Рекомендации по данным этой матрицы:
Таблица 7.3
Матрица возможностей
–> возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», «СС», имеют большое значение для предприятия, и их обязательно надо использовать;
–> возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания;
–> в отношении остальных возможностей руководство должно принять позитивное решение об их использовании при наличии достаточных ресурсов.
Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 7.4). По данным этой матрицы можно рекомендовать следующее:
– » угрозы, попадающие на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют серьезную опасность для предприятия и требуют обязательного устранения;
–> угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «HP», должны находиться в поле зрения руководства предприятия и устраняются в первостепенном порядке;
–> угрозы, попавшие на поля «НК», «СТ», «ВЛ», требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению.
Таблица 7.4
Матрица угроз
Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы.
Маркетинговые стратегии формируются на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: товар, место сбыта, цена, распределение, персонал. Примеры сформированных маркетинговых стратегий представлены в табл. 7.5.
Таблица 7.5
Маркетинговые стратегии предприятия
К маркетинговым стратегиям предъявляются определенные требования. Они должны быть:
? четко сформулированы, конкретны, непротиворечивы;
? разработаны с учетом требований рынка;
? распределены на долгосрочные и краткосрочные;
? разработаны с учетом ограниченности ресурсов.
7.2. Общая характеристика стратегий маркетинга
Различные уровни управления предприятием представлены в табл. 7.6.
Таблица 7.6
Уровни управления предприятием
Система маркетинговых стратегий для различных уровней управления представлена в табл. 7.7.
Таблица 7.7
Система маркетинговых стратегий предприятия
7.3. Портфельные стратегии
Портфель – совокупность независимых хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.
Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.
Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ) и Джи-И-Маккензи.
1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) разработана в конце 1960-х гг.
На рис. 7.2 представлены индикаторы:
– привлекательности рынка – используется показатель темпов изменения спроса на продукцию предприятия. Темпы роста рассчитываются по данным продаж товара на сегменте рынка (может быть средневзвешенной величиной);
– конкурентоспособности и прибыльности – используется показатель относительной доли предприятия на рынке. Доля на рынке (Дпр) определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидеру рынка (Дконк).
Рис. 7.2. Двумерная матрица «рост/доля»
Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.
Возможные стратегии:
–> «звезды» – сохранение лидерства;
–> «дойные коровы» – получение максимальной прибыли;
–> «трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие;
–> «собаки» – уход с рынка.
Задача руководства предприятия – обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.
Преимущества матрицы БКГ:
? матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие – имеют избыток средств);
? используются количественные показатели;
? информация имеет наглядный и выразительный характер.
Недостатки матрицы БКГ:
? невозможно учесть изменение ситуации, изменение расходов на маркетинг, качества продукции;
? выводы объективны только по отношению к стабильным условиям рынка.
2. Матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») является усовершенствованной матрицей БКГ, выполненной компанией McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка (рис. 7.3.).
Рис. 7.3. Двумерная матрица Джи-И-Маккензи
Таблица 7.8
Элементы матрицы Мак-И-Маккензи
Элементы матрицы рассмотрены в табл. 7.8.
Величину привлекательности рынка (ПРР) можно рассчитать по формуле:
ПРР = ПР х Пр х ПС,
где ПР – перспектива роста. Оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических условий рынка. Используются различные методы прогнозирования. Объектом прогнозирования является спрос; Пр – перспектива роста рентабельности. Оценивается экспертно (анализируется изменение спроса, агрессивность конкурентов и т.д.); ПС – перспектива стабильности предприятия.
Количественно величину стратегического положения (СПП) можно определить по формуле:
СПП = ИП х РП х СП,
где ИП – инвестиционная позиция предприятия. Определяется как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложений в производство, НИОКР, сбыт); РП – рыночная позиция. Определяется как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной стратегии; СП – состояние потенциала предприятия. Определяется как отношение реального состояния предприятия к оптимальному с точки зрения эффективного управления финансами, маркетингом, персоналом, производством.
Если какой-либо из трех элементов (ИП, РП, СП) равен 1, предприятие имеет высокое стратегическое положение на рынке.
Если хотя бы один элемент равен 0, у предприятия мало шансов на успех.
При использовании матрицы Джи-И-Маккензи необходимо учитывать ее недостатки:
? большое количество информации;
? различные подходы к оценке.
Можно выделить средний уровень привлекательности рынка и стратегического положения предприятия и использовать в этом случае многомерную матрицу Джи-И-Маккензи (рис. 7.4).
Рис. 7.4. Многомерная матрица Джи-И-Маккензи
Используя матрицу, изображенную на рис. 7.4, можно определить три стратегических направления (табл. 7.9).
Итак, портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений основан на:
• четкой структуризации деятельности по рынкам, товарам, подразделениям;
• выработке конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность направлений;
• матричном представлении результатов стратегического планирования.
Таблица 7.9
Основные стратегические направления развития предприятия, выявленные на основе матрицы Джи-И-Маккензи
7.4. Стратегии роста
Рост предприятия – проявление видов деловой активности предприятия, которая основана на следующих возможностях:
? ограниченного роста – интенсивного развития за счет собственных ресурсов;
? приобретения других предприятий или интегрированном развитии, включающем вертикальную и горизонтальную интеграцию;
