Питер Диксон - Управление маркетингом
Таким образом, добиться существенного конкурентного преимущества фирмы смогут в том случае, если они позаботятся о том, чтобы разрабатываемые ими маркетинговые планы включали подробный анализ изменений, произошедших в поведении потребителей, конкурентов, канала распределения и в общественном мнении. Вот что говорит об этом управляющий по маркетингу компании, выпускающей расфасованные потребительские товары:
«Самая важная составляющая нашего маркетингового плана — это раздел, посвященный приобретенным знаниям, в котором отражается все то, что мы узнали о нашем деле за последние два года, а также перспективы на будущее. Если у вас нет такого задела весь ваш план может расстроиться... При этом очень важно проанализировать приобретенные знания и выделить в них ключевые моменты... После того, как мы придем к единому мнению мы можем обсудить, как это скажется на будущем нашего бизнеса.»
Необходимость постоянной корректировки абстрактной модели рыночной среды, которую строят менеджеры, была подчеркнута еще одним участником в исследовании Conference Board:
«К нам приходит много выпускников солидных экономических школ, которые заявляют о себе как талантливые аналитики, способные глубоко проникнуть в составляющие части бизнеса. Однако им недоступно интуитивное восприятие рынка, они не знают, как начать действовать и, что самое важное, как изменить представление людей об окружающем мире как повлиять на их парадигму.»
Как бы ни называлось это понятие - абстрактная модель, представление о мире система воззрений или парадигма — не вызывает сомнения тот факт, что многие фирмы только выиграют от того, что пересмотрят структуру анализа рынка и вытекающие из него выводы. В следующем разделе мы остановимся на этом подробнее.
Модель «пять сред»
Маркетинговое планирование, как бы квалифицированно оно ни проводилось, всегда сопряжено с большой долей неопределенности. Так, могут возникнуть сомнения в том, насколько корректным было описание рыночной среды. Неопределенность есть и в том, как рынок будет развиваться в перспективе. Вызвать сомнение может и реальность поставленных в плане задач, а также способность старших управляющих корректировать эти задачи с течением времени. Может также возникнуть неуверенность в том, достанет ли у компании ресурсов, целеустремленности и корпоративного политического настроя реализовать предложенную программу действий. Наконец, неясно, каким образом отреагирует рынок на разработанную стратегию. Таким образом, команда, принимающая решение, располагает лишь фрагментарными знаниями и представлениями о рынке. Однако, если эти знания и представления должным образом структурированы, т.е. если мы можем говорить о том, что плановик располагает долей знаний о поведении потребителей, о поведении каналов распределения, о поведении конкурентов, о том, как проявляет себя общественное мнение в отношении к данному рынку, а также о том, насколько эффективна деятельность самой компании, то совокупность этих знаний поможет снизить неопределенность в процессе принятия решений и обеспечить более цельное представление о рынке.
На рисунке 2-7 показана абстрактная модель рынка, которую строит в своем сознании специалист, принимающий решение. Модель представляет собой расширенный вариант трехкомпонентной модели рыночной ориентации (ориентация на потребителя, на конкурента и собственная ориентация компании), в который включена ориентация на каналы распределения и на общественное мнение.
Рис. 2-7. Модель рынка «пять сред»
Знание о рынке, которым располагает лицо, принимающее решение, может быть описано в терминах знания о потребителе, конкуренте, канале распределения, общественном мнении и поведении самой компании. Стрелки означают, что рынок постоянно изменяется, т.е. соответственно меняются и знания о нем. Знания о рынке могут сужаться или расширяться в зависимости от того, насколько восприимчив специалист, принимающий решение, к изменениям рынка, а также от его способности интерпретировать эти изменения. Сбалансированная, обоснованная точка зрения на рынок предполагает изучение стратегических предложений или тактических программ с учетом всех пяти рыночных сред (зона пересечения эллипсов).
На рисунке каждый из эллипсов представляет собой ту долю знаний, которыми располагает специалист, принимающий решение, о каждой из пяти сред, составляющих рынок в целом. Если, например, специалист имеет больше сведений о конкурентах и меньше — о рыночной среде, тогда его ориентация примет соответствующий уклон. Иными словами, в этом случае специалист видит рынок в основном с точки зрения конкуренции. В результате он будет менее восприимчив к изменениям, происходящим в рыночной среде. Только построив сбалансированную модель рынка, специалист, принимающий решение, увидит рынок с точки зрения, в которой пересекаются все доли знаний, которыми он располагает (на рис. 2-7 это центр пересечения эллипсов). Цель, которую должен поставить перед собой специалист, принимающий решение, состоит в постоянном расширении зоны пересечения эллипсов. Соответственно, команда, принимающая решения, должна стремиться к расширению зоны пересечения эллипсов в своей коллективной модели рынка. Опередить конкурента по чаш приобретения знаний о рынке можно будет в том случае, если межфункциональная команда быстрее, чем конкурент, сможет внести изменения в используемую ею модель рынка. Из рисунка 2-7 можно извлечь следующие рекомендации:
1. Межфункциональная команда должна добиться построения сбалансированной модели рынка, включающей в себя знания о каждой из пяти рыночных сред.
2. Межфункциональная команда должна постоянно корректировать используемую ею модель рынка, дополняя ее новыми данными о каждой из пяти рыночных сред.
Площадь фигуры, которая представляет собой объединенное знание о рынке, может увеличиваться по мере того, как новые технологии или другие явления будут изменять рынок. Если последствия рыночных изменений неизвестны, то может возрасти общая неопределенность знаний о рынке. В некоторых случаях площадь фигуры сокращается, например, когда ряд конкурентов уходят с рынка или когда их поведение становится предсказуемым. Новая, более точная информация о рынке способствует лучшему пониманию плановиком рыночных реалий. Она предлагает ему новые подходы или подтверждает уже существующие представления, иными словами, она расширяет границы знаний, которыми располагает межфункциональная команда. Если же новая информация некорректна, то знания команды о том, как функционирует рынок, будут сокращаться.
С ростом знаний о рынке, которыми оперирует межфункциональная команда, повышается и уровень конкурентной рациональности. Добиться же повышения знаний о рынке можно, например, посредством анализа годового плана или отчетов о состоянии различных рыночных сред. Взаимный обмен информацией между членами команды повышает уровень совокупных знаний. Конкурентная рациональность в маркетинговом планировании фирмы ограничена диапазоном ее знаний о рынке. Чем меньше зона пересечения эллипсов на рисунке 2-7, тем ниже уровень конкурентной рациональности фирмы в процессе принятия ею решений, тем более рискованным и неопределенным будет становиться сам этот процесс.
Есть и еще одна трудность. На рисунке 2-7 показан тот объем знаний о рынке, которым реально располагает специалист или команда, ответственная за принятие решений. У каждого же члена команды есть свое собственное представление о том, насколько велик объем его знаний о рынке. Чем более они уверены в своем знании о том, как функционирует рынок, тем больше у них будет готовности пойти на риск в принятии решений. В процессе планирования необходимо свести к минимуму объем неверных представлений о рынке, а также заблуждения членов команды относительно того, как много им известно о рынке. Этого можно добиться, попросив членов команды изложить свои знания в письменных отчетах, которые затем могут быть рассмотрены и дополнены другими членами межфункциональной команды, а также консультантами. Неверные знания или представления, которые не были отражены на бумаге, едва ли могут быть подвергнуты обсуждению и коррекции. Однако есть опасность, что именно они могут стать причиной излишней самоуверенности, которая чревата принятием неадекватных решений. При прочих равных условиях та фирма, которая располагает наибольшим объемом знаний о рынке, а также верным представлением о своем знании, будет принимать наиболее рациональные решения, которые и обеспечат ей самый высокий уровень жизнеспособности[16].
Аналитические модели: традиции и современность
