Питер Друкер - Эффективный управляющий
В самом существе человека заложено стремление развивать и использовать свои сильнейшие стороны. Фактически за всеми разговорами о «цельном человеке» или «зрелой личности» скрывается пренебрежение к наиболее характерному дару человека: его способности направлять все свои ресурсы в какую-то определенную область и решать какую-то определенную задачу. Иными словами, такие рассуждения характеризуют недооценку стремления к совершенствованию. А совершенства человек может достичь в одной или, в исключительных случаях, нескольких областях.
Действительно, на свете немало людей, чьи интересы весьма обширны и которых обычно называют «универсальными гениями». Но невозможно назвать людей, которые добились бы выдающихся результатов во всех областях. Даже Леонардо да Винчи, несмотря на все свое многообразие интересов, фактически работал в одной области – в конструировании; если бы Гете был известен не своей поэзией, а интересами в области оптики и философии, то в большинстве научных энциклопедий для него бы не нашлось места даже в сноске. И если даже гиганты лишены знаний во всех областях, то мы, простые смертные, и подавно. Таким образом, если управляющий не стремится выявить сильные стороны своих работников и придать им продуктивный характер, он лишь будет испытывать последствия профессиональных недостатков того или иного работника. Подбор работников по принципу отсутствия у них характерных недостатков неверен и ведет к трате людских ресурсов.
Ориентация на сильные стороны человека фактически означает требование достижения конкретных результатов. Тот, кто не задает вопроса «На что способен этот работник?», получает от своего сотрудника гораздо меньше, чем тот может предложить. В этом случае как бы заранее программируется недостаточная продуктивность сотрудника. Здесь руководитель действует деструктивно, а не критически, не говоря уже о реализме. По-настоящему «требовательный начальник» – а в той или иной степени всЁ, от кого зависит карьера человека, являются требовательными – начинает с определения участка наиболее эффективного приложения сил кандидата на должность, а затем требует от него максимальной отдачи.
Желание застраховаться от тех или иных слабостей мешает организации достичь целей своей деятельности. Организация – это особый инструмент, помогающий реализации сильных сторон человека и одновременно нейтрализующий и обезвреживающий человеческие слабости. Люди, отличающиеся большими способностями, не нуждаются в организации и не испытывают желания в ней работать. Они достигают больших успехов, действуя самостоятелвно.
Большинство же из нас не обладают качествами, которые сами по себе обеспечивали бы достижение высоких результатов, несмотря на пределы наших возможностей. Среди специалистов по взаимоотношениям очень популярна пословица: «Если вы хотите использовать руки человека, надо принять его целиком». Несколько перефразируя эту мысль, можно сказать, что у человека, имеющего множество положительных качеств, всегда найдутся слабости.
Можно таким образом наладить работу организации, что слабости работников выйдут за рамки производственной или иной деятельности или по крайней мере не будут давать о себе знать. Работу можно также наладить так, чтобы положительные качества работников проявились во всей своей полноте и принесли бы успех всей организации. Хороший учетчик налогов, работающий индивидуально, может испытывать затруднения из-за отсутствия у него способности контактировать с людьми. Но в организации этому человеку можно отвести такое рабочее место, где он будет иметь возможность заниматься своим делом и не вступать в прямые контакты с другими людьми. Организация помогает раскрыться сильным свойствам человека и блокировать его слабости. Мелкий бизнесмен, хорошо разбирающийся в финансовых вопросах, но мало что смыслящий в производстве или маркетинге, наверняка столкнется с массой проблем. В крупной же организации можно найти эффективное применение специалисту, разбирающемуся только в финансах.
Хорошие управляющие, конечно же, видят большинство недостатков. Управляющий, который создает условия Джону Джонсу для безошибочного подсчета налогов, не питает никаких иллюзий относительно способностей Джонса находить общий язык с окружающими. Он никогда не назначит Джонса на руководящую должность.
С другой стороны, вряд ли какая-либо организация испытывает недостаток в общительных людях, но высококлассные учетчики налогов попадаются значительно реже. Именно поэтому способности и положительные качества являются достоянием организации, а недостатки остаются всего лишь личными особенностями.
Вы можете сказать, что это совершенно очевидно. Тогда почему об этом постоянно забывают? Почему так мало управляющих умеют с наибольшей эффективностью использовать сильные стороны других, особенно своих коллег? Почему даже Линкольн несколько лет подряд назначал своих главнокомандующих по принципу отсутствия недостатков, а не наличия полезных качеств?
Основная причина кроется в том, что непосредственной задачей управляющего является заполнение вакансии, а не подбор человека, наиболее способного выполнять данную работу. Традиционно всегда начинают с имеющегося рабочего места, затем ищут на него человека. Действуя подобным образом, можно прийти к ложному принципу поиска «наиболее покладистого» работника, человека, ни на что не претендующего. Наблюдения показывают, что такие люди, как правило, оказываются посредственностью.
Широко разрекламированным методом «лечения» такой нездоровой ситуации является подгонка должностей «рабочих мест» под имеющихся работников с учетом их личностных качеств. Такое лечение, однако, гораздо хуже, чем сама болезнь, а если оно и применимо, то только в очень небольших организациях. Должности должны быть объективны, то есть они должны определяться заданием, а не личностью.
Причиной тому служит тот факт, что любое смещение в акцентах по отношению лишь к одному рабочему месту вызывает цепную реакцию перемен по всему учреждению, функциональные позиции в любой организации взаимозависимы и взаимосвязаны. Нельзя менять работу и обязанности всех только потому, что на какое-то рабочее место пришел новый человек. Подгонка должности под человека почти наверняка приведет к еще большему несоответствию между должностными требованиями и способностями работника. Желание создать благоприятные условия для кого-то одного приводит к смещению и передвижению на рабочих местах доброго десятка других работников.
Это относится не только к таким бюрократическим организациям, каковыми являются правительственные учреждения или крупные промышленные корпорации. Допустим, что кто-то должен преподавать вводный курс биохимии в университете. Желательно, чтобы это был хороший человек и этот человек должен быть еще и специалистом. Далее, этот курс носит общий характер и включает базовые материалы данной дисциплины, независимо от того, нравятся они преподавателю или нет. Характер преподаваемого материала определяется потребностями студентов, то есть объективными требованиями, которые должны быть приняты преподавателем.
Когда дирижер оркестра подбирает первую скрипку, он даже не посмотрит в сторону посредственного скрипача, который является первоклассным гобоистом и более талантлив как музыкант, чем все имеющиеся в оркестре скрипачи. Дирижер не будет менять партитуру для того, чтобы угодить какому-то одному музыканту. Оперный импресарио, которому платят еще и за то, чтобы он терпел взбалмошность примадонны, знает, что она великолепно исполнит арию из «Тоски», если эта опера объявлена в афише.
Есть еще и более тонкая причина необходимости придания рабочему месту неперсонифицированный' и объективный характер. Ведь только таким образом можно достичь разнообразия человеческих личностей, столь необходимого для организации. Это единственный путь к проявлению терпимости (и даже поощрению) по отношению к разным темпераментам и личностным качествам сотрудников. Для того чтобы выдерживать расхождения, отношения внутри организации должны быть сфокусированы не на личность, а на задания. Достижения должны измеряться объективными критериями производительности и конкретного вклада. Если поступать по-другому, то акценты сместятся, и нам придется задавать вопрос «Кто прав?», а не «Что правильно?». А это приведет к тому, что решение кадровых вопросов будет строиться по принципу «Нравится мне этот человек или нет?» или «Приемлем ли этот работник?», а не по принципу «Тот ли это человек, который быстро добьется выдающихся результатов при . выполнении данной работы?»
Подгонка должностей под личность безошибочно ведет к системе фаворитов и конформизму. Ни одна организация не может себе этого позволить. Принятие кадровых решений в любой организации требует беспристрастности и объективности. В противном случае организация потеряет своих ценных работников или лишит их инициативы. Более того, организации необходимо разнообразие. Если его не будет, то организация потеряет способность к развитию и утратит способность использовать расхождения во мнениях (см. главу 7) при принятии окончательных решений.
